|
поощряются. • Основной акцент делается на изменение систем для того чтобы «изменить людей». часть стратегии разработана именно для преодоления таких реакций. • Основной акцент делается на «изменении людей» для изменения системы. МАСШТАБ • Обычно сосредотачивает внимание только на одной части (подсистеме) организации. • Не обязательно связывается с бизнеспланированием. • Сосредотачивает внимание на организации в целом (на сложных взаимосвязях многих подсистем). • Неразрывно связано с процессом бизнес-планирования в организации ПРОЦЕСС ♦ Итерационный, с постоянным обращением к заказчику. • Структурированное вмешательство с использованием набора стандартных техник и приемов. • Итерационный, с постоянным обращением к заказчику. • Философия помощи, несводимая просто к набору техник и приемов. ПРИМЕНЕНИЕ • Уместна в ситуациях, требующих структурированного и логического подхода. • Ориентирована па задачу, носит в значительной степени предписывающий характер. • Уместно в сложных ситуациях изменений, где важную роль играет политический контекст. • Ориентировано на процесс, в значительной степени носит характер помощи и способствования изменениям. НАЧАЛО ИЗМЕНЕНИЙ • Обычно обуславливается потребностью в разрешении «неограниченных проблем». • Обычно обуславливается потребностью в достижении и совершенствовании целей организации или в пересмотре способов работы. ВРЕМЕННОЙ МАСШТАБ • Относительно короткий период времени (месяцы). • Долгосрочные проекты (за счет необходимости принимать во внимание возможность изменения поставленных целей). • Глобальное вмешательство может потребовать нескольких лет. ТИП ВМЕШАТЕЛЬСТВА • Существует возможность моделирования вариантов (при контролировании заданных рамок) перед разработкой стратегии осуществления изменений. • Процесс принятия решений обычно сужается до рассмотрения единственного предпочтительного варианта, продвижение к которому происходит через прохождение отдельных, последовательных стадий. • Практически невозможно смоделировать вмешательство строго научно, во многом приходится опираться на постоянное «исследование действием». • Обычно применяется стратегия, предполагающая целый ряд взаимосвязанных действий. РУКОВОДСТВО • Руководит обычно менеджер проекта, возглавляющий команду проекта и подотчетный обладателю проблемы. • Обычно привлекается внешний консультант (или внутренний агент изменений), работающий с основным клиентом в организации. ОЦЕНКА • Варианты могут быть оценены в количественных показателях, и результаты измеряются на основе «ощутимых критериев». • Результаты изменений часто сложно измерить и объективно оценить. Вышеприведенный анализ, результаты которого сведены в данную таблицу, позволяет заключить, что как системная стратегия изменений, так и концепция ОР занимают свои законные места в семействе успешных стратегий 170 |
170 результат сопоставления этих двух подходов по ряду существенных характеристик представлен в табл. 2.1. ПРАМЕТРЫ СРАВНЕНИЯ Системная стратегия изменений Ситуационно-психологический подход ИСТОЧНИКИ ♦ Берет свое начало от проектирования технических систем и исследования операций (“жесткие” методы), но в отличие от них учитывает “человеческий фактор”. • Основывается на ряде дисциплин социальных наук в том, что касается совершенствования процесса изменении и его информационной поддержки (“мягкие” методы), но в отличие от них больше ориентирована на “конечный результат”. ФИЛОСОФСКОМЕТОДОЛОГИЧЕС -КИЕ ПРИНЦИПЫ • Ориентирована на системы “механистического типа”, где все элементы связаны друг с другом по следов ательно. • Предполагается, что план изменений вызовет “разумный отклик”, но консультации с участниками все-таки поощряются. • Основной акцент делается на изменение систем дня того чтобы “изменить людей”. • Ориентирован на системы “типа организма”, где каждый элемент связан со всеми остальными. • Предполагается, что эмоциональная реакция на изменения и сопротивление им являются жизненными реалиями, и основная часть стратегии разработана именно для преодоления таких реакций. • Основной акцент делается на “изменении людей” для изменения системы. МАСШТАБ • Обычно сосредотачивает внимание только на одной части (подсистеме) организации. • Не обязательно связывается с бизнеспланированием. • Сосредотачивает внимание на организации в целом (на сложных взаимосвязях многих подсистем). • Неразрывно связана с процессом бизнеспланирования в организации ПРОЦЕСС • Итерационный, с постоянным обращением к основному клиенту. • Структурированное вмешательство с использованием набора стандартных техник и приемов. • Итерационный, с постоянным обращением к основному клиенту. • Философия помощи, несводимая просто к набору техник и приемов. 171 ПРИМЕНЕНИЕ • Уместна в ситуациях, требующих структурированного и логического подхода. • Ориентирована на задачу, носит в значительной степени предписывающий характер. • Уместен в сложных ситуациях изменений, где важную роль играет политический контекст. • Ориентирована на процесс, в значительной степени носит характер помощи и способствования изменениям. НАЧАЛО ИЗМЕНЕНИЙ • Обычно о бу ела влив а ется потребностью в разрешении “неограниченных проблем”. • Обычно обуславливается потребностью в достижении и совершенствовании целей организации или в пересмотре способов работы. ВРЕМЕННОЙ МАСШТАБ • Относительно короткий период времени (месяцы). • Долгосрочные проекты (за счет необходимости принимать во внимание возможность изменения поставленных целей). • Глобальное вмешательство может потребовать нескольких лет. ТИП ВМЕШАТЕЛЬСТВ А ♦ Существует возможность моделирования вариантов (при контролировании заданных рамок) перед разработкой стратегии осуществления изменений. • Процесс принятия решений обычно сужается до рассмотрения единственного пр едпо чтительного варианта, продвижение к которому происходит через прохождение отдельных, последовательных стадий. • Практически невозможно смоделировать вмешательство строго научно, во многом приходится опираться на постоянное “исследование действием”. • Обычно применяется стратегия, предполагающая целый ряд взаимосвязанных действий. РУКОВОДСТВО • Руководит обычно менеджер проекта, возглавляющий команду проекта и подотчетный обладателю проблемы. • Обычно привлекается внешний консультант (или внутренний агент изменений), работающий с основным клиентом в организации. 172 ОЦЕНКА • Варианты могут быть оценены в количественных показателях, и результаты измеряются на основе “ощутимых критериев”. • Результаты изменений часто сложно измерить и объективно оценить. Таб. 2.1. Сравнение системной стратегии изменений и ситуационнопсихологического подхода. Вышеприведенный анализ, результаты которого сведены в данную таблицу, позволяет заключить, что как системная стратегия изменений, так и ситуационно-психологическая концепция изменений занимают свои законные места в семействе успешных стратегий управления изменениями. Не следует искать, в чем один метод лучше другого; вместо этого каждый подход следует применять при тех обстоятельствах и условиях, которые перечислены в таб. 2.1. Мысль о множественности подходов к управлению изменениями К. Мэйби иллюстрирует следующим примером.1 Программы по качеству (в ряде организаций они называются программами управления тотальным качеством или руководством посредством качества), как правило, распространяются на всю организацию в целом, и они почти неизменно предусматривают движение сверху вниз, обычно включая в себя обширные программы обучения персонала на всех уровнях организации. Эти программы обычно предполагают создание проектов совершенствования качества или кружков качества по всей организации. Взаимопересекающиеся в своей деятельности группы могут быть собраны вместе, для того чтобы разрешить частные проблемы, используя ряд количественных методов, внедряемых под флагом всеохватывающего совершенствования качества. Как показал С. Хилл, такие группы приходят в упадок без широкой контекстуальной (или культурной) поддержки организации.2 Программа качества на уровне всей компании 1 Мэйби К. Стратегии управления сложными изменениями. С.55. 1 См.: Hill S. Why quality circles failed but total quality management might succeed H British journal of industrial relations, Vol. 29, No 4, 1991. pp. 541-568. |