|
управления изменениями. Не следует искать, в чем один метод лучше другого; j вместо этого каждый подход следует применять при тех обстоятельствах и условиях, которые перечислены в табл. 16. Мысль о множественности подходов к управлению изменениями К. Мэйби иллюстрирует следующим примером. Программы но качеству на основе i TQM (в ряде организаций они называются комплексными программами управления качеством или руководством посредством качества), как правило, распространяются на всю организацию в целом, и они почти неизменно предусматривают движение сверху вниз, обычно включая в себя обширные программы обучения персонала на всех уровнях организации. Эти программы обычно предполагают создание проектов совершенствования качества или кружков качества по всей организации. Взаимопересекающисся в своей деятельности группы могут быть собраны вместе, для того чтобы разрешить частные проблемы, используя ряд количественных методов, внедряемых под флагом комплексного управления качеством. Как покрал С. Хилл, такие группы приходят в упадок без широкой контекстуальной (или культурной) поддержки организации. Программа качества на уровне всей компании может быть признана неудачной, если на занятие решением частных проблем группы будут возлагаться надежды по радикальному изменению всей организации. Для решения частных проблем в организации в качестве метода конкретных изменений можно использовать системную стратегию, но, как считает Хилл, более эффективно применять ее в качестве составного элемента более широкой стратегии изменений, предназначенной для достижения некоторого предопределенного «будущего состояния» организации. Так, программы, основанные на подходе ОР, во многих случаях будут включать в себя одно или несколько мероприятий типа системной стратегии изменений, а в широкомасштабном процессе ОР будут принимать участие проектные группы, использующие системную стратегию. Подобного рода соображения 1Мэйби К. Стратегии управления сложными изменениями. С.55. *. 1 См.: Hill S. Why quality circles failed but total quality management might succeed // British journal of industrial relations, Vol. 29, No 4, 1991. pp. 541-568. 171 |
172 ОЦЕНКА • Варианты могут быть оценены в количественных показателях, и результаты измеряются на основе “ощутимых критериев”. • Результаты изменений часто сложно измерить и объективно оценить. Таб. 2.1. Сравнение системной стратегии изменений и ситуационнопсихологического подхода. Вышеприведенный анализ, результаты которого сведены в данную таблицу, позволяет заключить, что как системная стратегия изменений, так и ситуационно-психологическая концепция изменений занимают свои законные места в семействе успешных стратегий управления изменениями. Не следует искать, в чем один метод лучше другого; вместо этого каждый подход следует применять при тех обстоятельствах и условиях, которые перечислены в таб. 2.1. Мысль о множественности подходов к управлению изменениями К. Мэйби иллюстрирует следующим примером.1 Программы по качеству (в ряде организаций они называются программами управления тотальным качеством или руководством посредством качества), как правило, распространяются на всю организацию в целом, и они почти неизменно предусматривают движение сверху вниз, обычно включая в себя обширные программы обучения персонала на всех уровнях организации. Эти программы обычно предполагают создание проектов совершенствования качества или кружков качества по всей организации. Взаимопересекающиеся в своей деятельности группы могут быть собраны вместе, для того чтобы разрешить частные проблемы, используя ряд количественных методов, внедряемых под флагом всеохватывающего совершенствования качества. Как показал С. Хилл, такие группы приходят в упадок без широкой контекстуальной (или культурной) поддержки организации.2 Программа качества на уровне всей компании 1 Мэйби К. Стратегии управления сложными изменениями. С.55. 1 См.: Hill S. Why quality circles failed but total quality management might succeed H British journal of industrial relations, Vol. 29, No 4, 1991. pp. 541-568. 173 может быть признана неудачной, если на занятие решением частных проблем группы будут возлагаться надежды по радикальному изменению всей организации. Для решения частных проблем в организации в качестве метода конкретных изменений можно использовать системную стратегию, но, как считает Хилл, более эффективно применять ее в качестве составного элемента более широкой стратегии изменений, предназначенной для достижения некоторого предопределенного “будущего состояния” организации. Так, программы, основанные на ситуационно-психологическом подходе во многих случаях будут включать в себя одно или несколько мероприятий типа системной стратегии изменений, а в широкомасштабном процессе ОР будут принимать участие проектные группы, использующие системную стратегию. Подобного рода соображения относительно взаимодополняемости стратегий проведения изменений позволили К. Мэйби,1 разработать “правила” проведения успешных изменений. Эти правила, в основе которых ллежат соображения психологического характера, являются хорошей иллюстрацией ориентации на особенности психологии поведения участников изменений и использования внешних и внутренних консультантов (фасилитаторов). Правило 1. Обеспечение участия. Успешное изменение неизбежно предполагает участие в этом процессе всех затрагиваемых им лиц. Решающий вопрос состоит в том: “Кто считает эту проблему своей?” Люди, которых затрагивают изменения, будут способствовать претворению в жизнь принятых решений только в том случае, если большинство из них было вовлечено в процесс изменений на самых ранних стадиях. Участие на согласительной основе не должно рассматриваться просто как средство управления; оно предполагает генерацию идей и критику, которые менеджер должен учитывать. Правило 2. Обеспечение ресурсами. Первым основным ресурсом является запас времени на размышления. “Вам необходимо специально выделять на каждой неделе определенное время, чтобы беспрепятственно обдумывать "организационную жизнеспособность" Вашего предприятия Мэйби К. Стратегии управления сложными изменениями, с. 55-56. |