|
относительно взаимодополняемости стратегий проведения изменений позволили К. Мэйби, разработать «правила» проведения успешных изменений. Эти правила, в основе которых лежат соображения психологического характера, являются хорошей иллюстрацией ориентации на особенности психологии поведения участников изменений и использования внешних и внутренних консультантов (фасилитаторов). Правило 1. Обеспечение участия. Успешное изменение неизбежно предполагает участие в этом процессе всех затрагиваемых им лиц. Решающий вопрос состоит в том: «Кто считает эту проблему своей?» Люди, которых затрагивают изменения, будут способствовать претворению в жизнь принятых решений только в том случае, если большинство из них было вовлечено в процесс изменений на самых ранних стадиях. Участие на такой консенсуальной основе не должно рассматриваться просто как средство управления; оно предполагает генерацию идей и критику, которые менеджер должен учитывать. В компании «ВымпелКом», исследование будет считаться успешно прошедшем, если в нем примут участие не менее 80% от общего числа сотрудников. Правило 2. Обеспечение ресурсами. Первым основным ресурсом является запас времени на размышления. «Вам необходимо специально выделять на каждой неделе определенное время, чтобы беспрепятственно обдумывать «организационную жизнеспособность» Вашего предприятия (отдела, региона, специализированного подразделения и т.д.). Удивительно, но это может оказаться одной из самых трудновыполнимых вещей».2 Исследования того, как менеджеры проводят свое рабочее время, показывают, что их типичный день проходит в попытках успешно справиться с относительно незначительными проблемами, которые непрерывно и беспорядочно следуют друг за другом в череде намеченных задач. Лишь немногие менеджеры располагают временем (или резервируют его) для того, чтобы проанализировать свои собственные задачи или задачи организации, которыми необходимо заниматься в течение ближайшего месяца, при этом для осуществления любого запланированного 1Мэйби К. Стратегии управления сложными изменениями, с. 55-56. 2Там же, с.56. 172 |
173 может быть признана неудачной, если на занятие решением частных проблем группы будут возлагаться надежды по радикальному изменению всей организации. Для решения частных проблем в организации в качестве метода конкретных изменений можно использовать системную стратегию, но, как считает Хилл, более эффективно применять ее в качестве составного элемента более широкой стратегии изменений, предназначенной для достижения некоторого предопределенного “будущего состояния” организации. Так, программы, основанные на ситуационно-психологическом подходе во многих случаях будут включать в себя одно или несколько мероприятий типа системной стратегии изменений, а в широкомасштабном процессе ОР будут принимать участие проектные группы, использующие системную стратегию. Подобного рода соображения относительно взаимодополняемости стратегий проведения изменений позволили К. Мэйби,1 разработать “правила” проведения успешных изменений. Эти правила, в основе которых ллежат соображения психологического характера, являются хорошей иллюстрацией ориентации на особенности психологии поведения участников изменений и использования внешних и внутренних консультантов (фасилитаторов). Правило 1. Обеспечение участия. Успешное изменение неизбежно предполагает участие в этом процессе всех затрагиваемых им лиц. Решающий вопрос состоит в том: “Кто считает эту проблему своей?” Люди, которых затрагивают изменения, будут способствовать претворению в жизнь принятых решений только в том случае, если большинство из них было вовлечено в процесс изменений на самых ранних стадиях. Участие на согласительной основе не должно рассматриваться просто как средство управления; оно предполагает генерацию идей и критику, которые менеджер должен учитывать. Правило 2. Обеспечение ресурсами. Первым основным ресурсом является запас времени на размышления. “Вам необходимо специально выделять на каждой неделе определенное время, чтобы беспрепятственно обдумывать "организационную жизнеспособность" Вашего предприятия Мэйби К. Стратегии управления сложными изменениями, с. 55-56. 174 (отдела, региона, специализированного подразделения и т.д.). Удивительно, но это может оказаться одной из самых трудновыполнимых вещей”.1 Исследования того, как менеджеры проводят свое рабочее время, показывают, что их типичный день проходит в попытках успешно справиться с относительно незначительными проблемами, которые непрерывно и беспорядочно следуют друг за другом в череде намеченных задач. Лишь немногие менеджеры располагают временем (или резервируют его) для того, чтобы проанализировать свои собственные задачи или задачи организации, которыми необходимо заниматься в течение ближайшего месяца, при этом для осуществления любого запланированного процесса организационного развития необходимо иметь представление и о более долговременных перспективах. Вторым ресурсом являются советы и помощь компетентной “третьей стороны” в осуществлении ОР. Необязательно в точности выполнять предписания третьей стороны, но “важна реакция на то, что Вы хотите сделать: Вы должны "оставаться на месте водителя", используя фасилитатора или консультанта в качестве "резонатора"”2. Находясь вне системы, в которой осуществляются изменения, третья сторона также является значимым источником поддержки и критики, исходящих от пользующегося доверием "безопасного" внешнего окружения. Например, можно подробно обсудить некоторые идеи без каких-либо обязательств со своей стороны и без риска настроить кого-либо против себя. Третьим основным источником является поддержка изменений высшим руководством организации. Его следует непрерывно извещать о тех изменениях, которые оно желало бы видеть, и мобилизовать для осуществления этих изменений. Как правило, руководители высшего звена действительно желают изменений, но часто на практике большой проблемой становится укоренившееся у них представление о том, что “изменения касаются других людей”, и им необходимо помочь преодолеть этот порог уверенности. 1 Там же, с.56. 2 Указ, соч., с.56. |