процесса организационного развития необходимо иметь представление и о более долговременных перспективах. Вторым ресурсом являются советы и помощь компетентной «третьей стороны» в осуществлении ОР. Не обязательно в точности выполнять предписания третьей стороны, но «важна реакция на то, что Вы хотите сделать: Вы должны “оставаться на месте водителя”, используя фасилитатора или консультанта в качестве “резонатора”»1. Находясь вне системы, в которой осуществляются изменения, третья сторона также является значимым источником поддержки и критики, исходящих от пользующегося доверием «безопасного» внешнего окружения. Например, можно подробно обсудить некоторые идеи без каких-либо обязательств со своей стороны и без риска настроить кого-либо против себя. Третьим основным источником является поддержка изменений высшим руководством организации. Его следует непрерывно извещать о тех изменениях, которые оно желало бы видеть, и мобилизовать для осуществления этих изменений. Как правило, руководители высшего звена действительно желают изменений, но часто на практике большой проблемой становится укоренившееся у них представление о том, что «изменения касаются других людей», и им необходимо помочь преодолеть этот порог уверенности. Правило 3. Начинать с малого, но реального. В ОР ничто не является столь нежелательным, как неудача, и ничто так не приветствуется, как успех. Успешные нововведения в организации обычно сначала опробуются в «пилотном исследовании» (на локальном и желательно небольшом подразделении), и затем информация об успехе этого испытания широко распространяется. Поэтому один из способов добиться успеха состоит в том, чтобы начинать с малого. Бесполезно вести общие разговоры об улучшении * коммуникаций, или эффективности реагирования организации на изменение внешних условий, или внутренней удовлетворенности работой необходимо осуществлять конкретное изменение на отдельных участках деятельности организации. Жизненно необходимо обеспечить условия для того, чтобы любые I 1 Указ. соч., с.56. 173 |
174 (отдела, региона, специализированного подразделения и т.д.). Удивительно, но это может оказаться одной из самых трудновыполнимых вещей”.1 Исследования того, как менеджеры проводят свое рабочее время, показывают, что их типичный день проходит в попытках успешно справиться с относительно незначительными проблемами, которые непрерывно и беспорядочно следуют друг за другом в череде намеченных задач. Лишь немногие менеджеры располагают временем (или резервируют его) для того, чтобы проанализировать свои собственные задачи или задачи организации, которыми необходимо заниматься в течение ближайшего месяца, при этом для осуществления любого запланированного процесса организационного развития необходимо иметь представление и о более долговременных перспективах. Вторым ресурсом являются советы и помощь компетентной “третьей стороны” в осуществлении ОР. Необязательно в точности выполнять предписания третьей стороны, но “важна реакция на то, что Вы хотите сделать: Вы должны "оставаться на месте водителя", используя фасилитатора или консультанта в качестве "резонатора"”2. Находясь вне системы, в которой осуществляются изменения, третья сторона также является значимым источником поддержки и критики, исходящих от пользующегося доверием "безопасного" внешнего окружения. Например, можно подробно обсудить некоторые идеи без каких-либо обязательств со своей стороны и без риска настроить кого-либо против себя. Третьим основным источником является поддержка изменений высшим руководством организации. Его следует непрерывно извещать о тех изменениях, которые оно желало бы видеть, и мобилизовать для осуществления этих изменений. Как правило, руководители высшего звена действительно желают изменений, но часто на практике большой проблемой становится укоренившееся у них представление о том, что “изменения касаются других людей”, и им необходимо помочь преодолеть этот порог уверенности. 1 Там же, с.56. 2 Указ, соч., с.56. 175 Правило 3. Начинать с малого, но реального. В ситуационнопсихологическом подходе ничто не является столь нежелательным, как неудача, и ничто так не приветствуется, как успех. Успешные нововведения в организации обычно сначала опробуются в “пилотном исследовании”, и затем информация об успехе этого испытания широко распространяется. Поэтому один из способов добиться успеха состоит в том, чтобы начать с малого. Бесполезно вести общие разговоры об улучшении коммуникаций, или эффективности реагирования организации на изменение внешних условий, или внутренней удовлетворенности работой; необходимо осуществлять конкретное изменение на отдельных участках деятельности организации. Жизненно необходимо обеспечить условия, для того чтобы любые изменения в какой-либо части организации и их последствия для остальных частей организации получили широкую огласку. Разумеется, менеджеры, умеющие успешно проводить изменения, могут выработать и другие правила или представить подобные идеи в другой формулировке. Но существенным в любом случае будет степень понимания значимости психологического фона осуществления изменений, который в пространстве простирается от индивида до организации в целом, а во времени может охватывать годы. Ситуационно-психологический подход к управлению изменениями является эффективным методом, но у него имеются и некоторые слабые места и трудности. В частности, таким “слабым местом” является его направленность “сверху-вниз”, как характеризуют его М. Бир, Р. Эйсенстат Б. Спектор.1 Они пишут: “Большинство программ изменения не работает, потому что они основаны на в корне ошибочной теории изменения. Общепринято мнение о том, что начинать нужно со знаний и индивидуальных установок. Изменение этих установок, как гласит теория, приводят к изменениям в поведении человека. А изменения в поведении одного человека, повторенные многими людьми, приведут к изменениям в организации. Согласно этой модели, изменение подобно смене убеждений. 1 См.: Бир М., Эйсенстат Р., Спектор Б. Почему программы изменений не приводят к изменениям И Управление изменением. С.99-112. |