Проверяемый текст
Гусаров, Андрей Валерьевич. Философско-методологический анализ концепций организационного развития (Диссертация 1999)
[стр. 173]

процесса организационного развития необходимо иметь представление и о более долговременных перспективах.
Вторым ресурсом являются советы и помощь компетентной
«третьей стороны» в осуществлении ОР.
Не обязательно в точности выполнять предписания третьей стороны, но
«важна реакция на то, что Вы хотите сделать: Вы должны “оставаться на месте водителя”, используя фасилитатора или консультанта в качестве “резонатора”»1.
Находясь вне системы, в которой осуществляются изменения, третья сторона также является значимым источником поддержки и критики, исходящих от пользующегося доверием «безопасного» внешнего окружения.
Например, можно подробно обсудить некоторые идеи без каких-либо обязательств со своей стороны и без риска настроить кого-либо против себя.
Третьим основным источником является поддержка изменений высшим руководством организации.
Его следует непрерывно извещать о тех изменениях, которые оно желало бы видеть, и мобилизовать для осуществления этих изменений.
Как правило, руководители высшего звена действительно желают изменений, но часто на практике большой проблемой становится укоренившееся у них представление о том, что
«изменения касаются других людей», и им необходимо помочь преодолеть этот порог уверенности.
Правило 3.
Начинать с малого, но реального.
В
ОР ничто не является столь нежелательным, как неудача, и ничто так не приветствуется, как успех.
Успешные нововведения в организации обычно сначала опробуются в
«пилотном исследовании» (на локальном и желательно небольшом подразделении), и затем информация об успехе этого испытания широко распространяется.
Поэтому один из способов добиться успеха состоит в том, чтобы
начинать с малого.
Бесполезно вести общие разговоры об улучшении * коммуникаций, или эффективности реагирования организации на изменение внешних условий, или внутренней удовлетворенности работой необходимо осуществлять конкретное изменение на отдельных участках деятельности организации.
Жизненно необходимо обеспечить условия для того, чтобы любые
I 1 Указ.
соч., с.56.
173
[стр. 175]

174 (отдела, региона, специализированного подразделения и т.д.).
Удивительно, но это может оказаться одной из самых трудновыполнимых вещей”.1 Исследования того, как менеджеры проводят свое рабочее время, показывают, что их типичный день проходит в попытках успешно справиться с относительно незначительными проблемами, которые непрерывно и беспорядочно следуют друг за другом в череде намеченных задач.
Лишь немногие менеджеры располагают временем (или резервируют его) для того, чтобы проанализировать свои собственные задачи или задачи организации, которыми необходимо заниматься в течение ближайшего месяца, при этом для осуществления любого запланированного процесса организационного развития необходимо иметь представление и о более долговременных перспективах.
Вторым ресурсом являются советы и помощь компетентной
“третьей стороны” в осуществлении ОР.
Необязательно в точности выполнять предписания третьей стороны, но
“важна реакция на то, что Вы хотите сделать: Вы должны "оставаться на месте водителя", используя фасилитатора или консультанта в качестве "резонатора"”2.
Находясь вне системы, в которой осуществляются изменения, третья сторона также является значимым источником поддержки и критики, исходящих от пользующегося доверием "безопасного" внешнего окружения.
Например, можно подробно обсудить некоторые идеи без каких-либо обязательств со своей стороны и без риска настроить кого-либо против себя.
Третьим основным источником является поддержка изменений высшим руководством организации.
Его следует непрерывно извещать о тех изменениях, которые оно желало бы видеть, и мобилизовать для осуществления этих изменений.
Как правило, руководители высшего звена действительно желают изменений, но часто на практике большой проблемой становится укоренившееся у них представление о том, что
“изменения касаются других людей”, и им необходимо помочь преодолеть этот порог уверенности.
1 Там же, с.56.
2 Указ, соч., с.56.


[стр.,176]

175 Правило 3.
Начинать с малого, но реального.
В
ситуационнопсихологическом подходе ничто не является столь нежелательным, как неудача, и ничто так не приветствуется, как успех.
Успешные нововведения в организации обычно сначала опробуются в
“пилотном исследовании”, и затем информация об успехе этого испытания широко распространяется.
Поэтому один из способов добиться успеха состоит в том, чтобы
начать с малого.
Бесполезно вести общие разговоры об улучшении коммуникаций, или эффективности реагирования организации на изменение внешних условий, или внутренней удовлетворенности работой; необходимо осуществлять конкретное изменение на отдельных участках деятельности организации.
Жизненно необходимо обеспечить условия, для того чтобы любые
изменения в какой-либо части организации и их последствия для остальных частей организации получили широкую огласку.
Разумеется, менеджеры, умеющие успешно проводить изменения, могут выработать и другие правила или представить подобные идеи в другой формулировке.
Но существенным в любом случае будет степень понимания значимости психологического фона осуществления изменений, который в пространстве простирается от индивида до организации в целом, а во времени может охватывать годы.
Ситуационно-психологический подход к управлению изменениями является эффективным методом, но у него имеются и некоторые слабые места и трудности.
В частности, таким “слабым местом” является его направленность “сверху-вниз”, как характеризуют его М.
Бир, Р.
Эйсенстат Б.
Спектор.1 Они пишут: “Большинство программ изменения не работает, потому что они основаны на в корне ошибочной теории изменения.
Общепринято мнение о том, что начинать нужно со знаний и индивидуальных установок.
Изменение этих установок, как гласит теория, приводят к изменениям в поведении человека.
А изменения в поведении одного человека, повторенные многими людьми, приведут к изменениям в организации.
Согласно этой модели, изменение подобно смене убеждений.
1 См.: Бир М., Эйсенстат Р., Спектор Б.
Почему программы изменений не приводят к изменениям И Управление изменением.
С.99-112.

[Back]