Проверяемый текст
Гусаров, Андрей Валерьевич. Философско-методологический анализ концепций организационного развития (Диссертация 1999)
[стр. 174]

изменения в какой-либо части организации и их последствия для остальных частей организации получили широкую огласку.
Разумеется, менеджеры, умеющие успешно проводить изменения, могут выработать и другие правила или представить подобные идеи в другой формулировке.
Но существенным в любом случае будет степень понимания значимости психологического фона осуществления изменений, который в пространстве простирается от индивида до организации в целом, а во времени может охватывать годы.

ОР подход к управлению изменениями является эффективным методохм, но у него имеются и некоторые слабые места и трудности.
В
частпосхи, таким «слабым местом» является его направленность «сверху-вниз», как характеризуют его М.
Бир, Р.
Эйсенстат Б.
Спектор.1Они пишут:
«Большинство программ изменения не работает, потому что они основаны на ошибочной теории иЗхМенения.
Общепринято мнение о том, что начинать нужно со знаний и
индивидуальных установок.
Изменение этих установок, как гласит теория, приводят к изменениям в поведении человека.
А изменения в поведении одного человека, повторенные многими людьми, приведут к изменениям в организации.
Согласно этой модели, изменение подобно смене убеждений.

Стоит только людям «обратиться в веру», и их поведение обязательно измениться».2 Предложенный авторами подход представляет процесс изменения противоположным образом: поскольку поведение человека в значительной мере определяется теми ролями, которые люди выполняют в организации, наиболее эффективный способ изменить поведение это поместить людей в новые организационный контекст, который предполагает новые роли, обязанности, взаимоотношения.
Создается ситуация, в некотором смысле вынуждающая людей прийти к новым установкам и
новому поведению.
Можно выделить и другие трудности, связанные с реализацией изменений на основе
ОР.
Как показывает опыт, наиболее характерными при этом будут следующие: * 1См.: Бир М., Эйсенстат Р., Спектор Б.
Почему программы изменений не приводят к изменениям //
Управление изменением.
С.99-112.
2Указ.
соч., с.
99.
t 174
[стр. 176]

175 Правило 3.
Начинать с малого, но реального.
В ситуационнопсихологическом подходе ничто не является столь нежелательным, как неудача, и ничто так не приветствуется, как успех.
Успешные нововведения в организации обычно сначала опробуются в “пилотном исследовании”, и затем информация об успехе этого испытания широко распространяется.
Поэтому один из способов добиться успеха состоит в том, чтобы начать с малого.
Бесполезно вести общие разговоры об улучшении коммуникаций, или эффективности реагирования организации на изменение внешних условий, или внутренней удовлетворенности работой; необходимо осуществлять конкретное изменение на отдельных участках деятельности организации.
Жизненно необходимо обеспечить условия, для того чтобы любые изменения в какой-либо части организации и их последствия для остальных частей организации получили широкую огласку.
Разумеется, менеджеры, умеющие успешно проводить изменения, могут выработать и другие правила или представить подобные идеи в другой формулировке.
Но существенным в любом случае будет степень понимания значимости психологического фона осуществления изменений, который в пространстве простирается от индивида до организации в целом, а во времени может охватывать годы.

Ситуационно-психологический подход к управлению изменениями является эффективным методом, но у него имеются и некоторые слабые места и трудности.
В
частности, таким “слабым местом” является его направленность “сверху-вниз”, как характеризуют его М.
Бир, Р.
Эйсенстат Б.
Спектор.1 Они пишут:
“Большинство программ изменения не работает, потому что они основаны на в корне ошибочной теории изменения.
Общепринято мнение о том, что начинать нужно со знаний и
индивидуальных установок.
Изменение этих установок, как гласит теория, приводят к изменениям в поведении человека.
А изменения в поведении одного человека, повторенные многими людьми, приведут к изменениям в организации.
Согласно этой модели, изменение подобно смене убеждений.

1 См.: Бир М., Эйсенстат Р., Спектор Б.
Почему программы изменений не приводят к изменениям
И Управление изменением.
С.99-112.


[стр.,177]

176 Стоит только людям “обратиться в веру”, и их поведение обязательно измениться”.1 Предложенный авторами подход представляет процесс изменения противоположным образом: поскольку поведение человека в значительной мере определяется теми ролями, которые люди выполняют в организации, наиболее эффективный способ изменить поведение это поместить людей в новые организационный контекст, который предполагает новые роли, обязанности, взаимоотношения.
Создается ситуация, в некотором смысле вынуждающая людей прийти к новым установкам и
поведению.
Можно выделить и другие трудности, связанные с реализацией изменений на основе
ситуационно-психологических концепций.
Как представляется, наиболее характерными при этом будут следующие: • недостаточная приверженность изменениям менеджеров всех уровней и линейных менеджеров в особенности; • неадекватное стратегическое планирование; не учитывается то, что изменение является долгосрочным процессом; • высшее руководство стремится быстро навести порядок; • результаты изменений трудно выразить количественно; • изменение не согласовано с формальными системами развития человеческих ресурсов (например, премий, развития карьеры, обучения и т.д.); • изменение требует много времени на то, чтобы оценить и понять, как его следует осуществлять; • изменение сводится к комплексу обучающих мероприятий, осуществляемых последовательно на всех уровнях организации.
Представленная в данной главе классификация концепций проектирования и осуществления организационных изменений призвана продемонстрировать существование специфического направления научных исследований в теории менеджмента.
Это направление может 1 Указ, соч., с.
99.

[Back]