изменения в какой-либо части организации и их последствия для остальных частей организации получили широкую огласку. Разумеется, менеджеры, умеющие успешно проводить изменения, могут выработать и другие правила или представить подобные идеи в другой формулировке. Но существенным в любом случае будет степень понимания значимости психологического фона осуществления изменений, который в пространстве простирается от индивида до организации в целом, а во времени может охватывать годы. ОР подход к управлению изменениями является эффективным методохм, но у него имеются и некоторые слабые места и трудности. В частпосхи, таким «слабым местом» является его направленность «сверху-вниз», как характеризуют его М. Бир, Р. Эйсенстат Б. Спектор.1Они пишут: «Большинство программ изменения не работает, потому что они основаны на ошибочной теории иЗхМенения. Общепринято мнение о том, что начинать нужно со знаний и ♦ индивидуальных установок. Изменение этих установок, как гласит теория, приводят к изменениям в поведении человека. А изменения в поведении одного человека, повторенные многими людьми, приведут к изменениям в организации. Согласно этой модели, изменение подобно смене убеждений. Стоит только людям «обратиться в веру», и их поведение обязательно измениться».2 Предложенный авторами подход представляет процесс изменения противоположным образом: поскольку поведение человека в значительной мере определяется теми ролями, которые люди выполняют в организации, наиболее эффективный способ изменить поведение это поместить людей в новые организационный контекст, который предполагает новые роли, обязанности, взаимоотношения. Создается ситуация, в некотором смысле вынуждающая людей прийти к новым установкам и новому поведению. Можно выделить и другие трудности, связанные с реализацией изменений на основе ОР. Как показывает опыт, наиболее характерными при этом будут следующие: * 1См.: Бир М., Эйсенстат Р., Спектор Б. Почему программы изменений не приводят к изменениям // Управление изменением. С.99-112. 2Указ. соч., с. 99. t 174 |
175 Правило 3. Начинать с малого, но реального. В ситуационнопсихологическом подходе ничто не является столь нежелательным, как неудача, и ничто так не приветствуется, как успех. Успешные нововведения в организации обычно сначала опробуются в “пилотном исследовании”, и затем информация об успехе этого испытания широко распространяется. Поэтому один из способов добиться успеха состоит в том, чтобы начать с малого. Бесполезно вести общие разговоры об улучшении коммуникаций, или эффективности реагирования организации на изменение внешних условий, или внутренней удовлетворенности работой; необходимо осуществлять конкретное изменение на отдельных участках деятельности организации. Жизненно необходимо обеспечить условия, для того чтобы любые изменения в какой-либо части организации и их последствия для остальных частей организации получили широкую огласку. Разумеется, менеджеры, умеющие успешно проводить изменения, могут выработать и другие правила или представить подобные идеи в другой формулировке. Но существенным в любом случае будет степень понимания значимости психологического фона осуществления изменений, который в пространстве простирается от индивида до организации в целом, а во времени может охватывать годы. Ситуационно-психологический подход к управлению изменениями является эффективным методом, но у него имеются и некоторые слабые места и трудности. В частности, таким “слабым местом” является его направленность “сверху-вниз”, как характеризуют его М. Бир, Р. Эйсенстат Б. Спектор.1 Они пишут: “Большинство программ изменения не работает, потому что они основаны на в корне ошибочной теории изменения. Общепринято мнение о том, что начинать нужно со знаний и индивидуальных установок. Изменение этих установок, как гласит теория, приводят к изменениям в поведении человека. А изменения в поведении одного человека, повторенные многими людьми, приведут к изменениям в организации. Согласно этой модели, изменение подобно смене убеждений. 1 См.: Бир М., Эйсенстат Р., Спектор Б. Почему программы изменений не приводят к изменениям И Управление изменением. С.99-112. 176 Стоит только людям “обратиться в веру”, и их поведение обязательно измениться”.1 Предложенный авторами подход представляет процесс изменения противоположным образом: поскольку поведение человека в значительной мере определяется теми ролями, которые люди выполняют в организации, наиболее эффективный способ изменить поведение это поместить людей в новые организационный контекст, который предполагает новые роли, обязанности, взаимоотношения. Создается ситуация, в некотором смысле вынуждающая людей прийти к новым установкам и поведению. Можно выделить и другие трудности, связанные с реализацией изменений на основе ситуационно-психологических концепций. Как представляется, наиболее характерными при этом будут следующие: • недостаточная приверженность изменениям менеджеров всех уровней и линейных менеджеров в особенности; • неадекватное стратегическое планирование; не учитывается то, что изменение является долгосрочным процессом; • высшее руководство стремится быстро навести порядок; • результаты изменений трудно выразить количественно; • изменение не согласовано с формальными системами развития человеческих ресурсов (например, премий, развития карьеры, обучения и т.д.); • изменение требует много времени на то, чтобы оценить и понять, как его следует осуществлять; • изменение сводится к комплексу обучающих мероприятий, осуществляемых последовательно на всех уровнях организации. Представленная в данной главе классификация концепций проектирования и осуществления организационных изменений призвана продемонстрировать существование специфического направления научных исследований в теории менеджмента. Это направление может 1 Указ, соч., с. 99. |