|
потянуть за один узелок сети в некоторой степени это можно сделать, потянув за многие узлы, или, по крайней мере, за часть сети. Пользуясь этими терминами, можно сказать, что общественная система это набор частично совпадающих и связанных между собой полномочий как внутри, так и вне системы. Другими словами, «роль» это сумма ожидаемых от индивида действий, определяемых руководителями, служащими, продавцами, клиентами и другими людьми, с которыми индивид взаимодействует. Р. Каи с сотрудниками изучили концепцию роли и двух относящихся к этому понятий, таких как ролевый конфликт и ролевая двусмысленность. Ролевый конфликт возникает тогда, когда менеджер знает, что от него ожидают, 4 по не может с этим справиться. Ролевая двусмысленность, с другой стороны, появляется тогда, когда человек недостаточно осведомлен о том, что от него ожидают. Эти предположения были проверены на практике с менеджерами организации, которая производила оборудование для тяжелой промышленности. Самой важной находкой оказалось то, что поскольку и ролевой конфликт и ролевая двусмысленность сильно влияют на поведение, восприятие, отношения, в изучении этой проблемы в будущем следует больше внимания уделять двусмысленности, а меньше ролевому конфликту. Исследователи обнаружили, что ролевая двусмысленность тесно связана с такими факторами как нервозность служащего, удовлетворением от работы, эффективность организации, тенденция к уходу с работы. С точки зрения системного подхода, таким образом, уменьшение ролевой двусмысленности должно повысить эффективность организации и поднять личную удовлетворенность. Однопричинное мышление. Критику однопричинного мышления с позиций системного подхода предложил английский исследователь Дж. Сейлер.1 Подчеркивая, что большинство людей ищет одну причину того или иного поведения, Сейлер использует аналогию с аварией автомобиля, чтобы продемонстрировать такое однопричинное мышление. Когда происходит автомобильная авария, люди склонны считать, что это случилось из-за того, что 1См.: Seiler J. Systems analysis in organizational behavior. Homewood, 1967. 31 |
57 представлена как функциональные взаимоотношения между отделами. Если поднять сеть, дернув за любой узел, можно легко увидеть взаимоотношения между одним узлом (отделом) и другими узлами (отделами). Поведение зависит не только от особенностей индивида, но также и от того, что другие люди в системе ожидают от него. Никто не может просто потянуть за один узелок сети в некоторой степени это можно сделать, потянув за многие узлы, или, по крайней мере, за часть сети. Пользуясь этими терминами, можно сказать, что общественная система это набор частично совпадающих и связанных между собой полномочий как внутри, так и вне системы. Другими словами, “роль” это сумма ожидаемых от индивида действий, определяемых руководителями, служащами, продавцами, клиентами и другими людьми, с кооторыми индивид взаимодействует. Р. Кан с сотрудниками изучили концепцию роли и двух относящихся к этому понятий, таких как ролевый конфликт и ролевая двусмысленность. Ролевый конфликт возникает тогда, когда менеджер знает, что от него ожидают, но не может с этим справиться. Ролевая двусмысленность, с другой стороны, появляется тогда, когда человек недостаточно осведомлен о том, что от него ожидают. Эти предположения были проверены на практике с менеджерами организации, которая производила оборудование для тяжелой промышленности. Самой важной находкой оказалось то, что поскольку и ролевой конфликт и ролевая двусмысленность сильно влияют на поведение, восприятие, отношения, в изучении этой проблемы в будущем следует больше внимания уделять двусмысленности, а меньше ролевому конфликту. Исследователи обнаружили, что ролевая двусмысленность тесно связана с такими факторами как нервозность служащего, удовлетворением от работы, эффективность организации, тенденция к уходу с работы. С точки зрения системного подхода, таким образом, уменьшение ролевой двусмысленности должно повысить эффективность организации и поднять личную удовлетворенность. 58 Однопричинное мышление. Критику однопричинного мышления с позиций системного подхода предложил английский исследователь Дж. Сейлер.1 Подчеркивая, что большинство людей ищет одну причину того или иного поведения, Сейлер использует аналогию с аварией автомобиля, чтобы продемонстрировать такое однопричинное мышление. Когда происходит автомобильная авария, люди склонны считать, что это случилось из-за того, что “шина прокололась” или “водитель заснул”, или находят другую причину. Сейлер указывает на то, что аварии могли бы и не быть вовсе, если бы ни дорога, ни водитель, ни мотор, ни машины и т. д. просто не существовали. Можно было бы назвать бесконечное множество причин для анализа одного случая автомобильной аварии. По Сейлеру выход из данной дилемы следующий признать, что события происходят как результат действий многих сил в сложной системе их взаимоотношений. Слово “система” включает идею многопричинности и сложности взаимоотношений многих сил. Однако, поскольку человеческое сознание не в состоянии осознать бесконечное множество действующих ели, необходимо вычленить подсистему для проведения анализа. Легче понять, что происходит с отдельным человеком, как подсистемой, чем осознать, что происходит в группе, как более крупный подсистеме; что в свою очередь легче, чем представить происходящее на уровне отдела. Однако, используя системный подход, можно определить пределы степени и уровня организационного изменения. Однако, исследуя этот сравнительно небольшой участок, нельзя забывать, что он является частью огромной системы и, следовательно, тоже обладает системными свойствами. Поэтому ничто не мешает рассматривать некоторый элемент как относительно самостоятельную и самодостаточную систему. Равновесие. Важной особенностью системного подхода к анализу социальной организации является концепция равновесия. Во всех организациях существует тенденция к поддержанию равновесия и сохранению стабильности. Именно поэтому, с точки зрения системного подхода, равновесие необходимо, чтобы избежать резких, неожиданных См.: Seiler J. Sustems analysis in organizational behavior. Homewood, 1967. |