|
проблемы нового порядка, когда организация работ выходит за рамки традиционного выполнения всей задачи маленькой группой. Социальная интеграция предыдущих маленьких групп была нарушена новой технологией, и принималось очень мало попыток достигнуть новой интеграции, появлялись многие симптомы социальной напряженности. Неформальные объединения, возникающие для помощи друг другу, могли появляться только на маленьких участках работы, неизбежно оставляя некоторых людей изолированными; люди реагируют защитным образом, пользуясь мелкими обманами относительно учета времени и отчетности о работе; они соревнуются за лучшие места работы; между сменами идет поиск «козлов отпущения», каждый обвиняет других в несоответствии качества работы (т. к. в новой системе с уменьшенной автономией ни один человек обычно не может быть уличен в виновности, сваливание вины па отсутствующую смену становится бесконечным и ничего не решающим). Прогулы становятся для шахтеров средством компенсации за трудности в работе. Исследования эффектов технологических изменений привели Триста к созданию концепции рабочих групп, не как технической или социальной системы, но как взаимозависимой социотехнической системы. Он писал: «Таким образом, взаимосвязь человека с технологией, то, что в целом называется социотехнической системой и является предметом исследования работы, представленной в этой книге, показывает, как альтернативные модели производственной организации могут применяться для одинаковых технологий, предоставляя тем самым возможность организационного выбора»} Технологические требования налагают ограничения на тип возможной организации работы, но организация работы имеет свои собственные социальные и психологические свойства, не зависящие от технологии. Социальные и технические требования взаимодействуют, и они должны быть I экономически обоснованы, что является третьим взаимозависимым аспектом. Достижение оптимальных условий но одному из этих аспектов не обязательно приводит к оптимальным условиям для системы в целом, так как возникают ’Trist Е. L. et a!. Organizational choice, p. iii. 39 |
71 угледобывающей промышленности на людских ресурсах. Они выяснили, что с появлением угледобывающих машин и механических конвейеров, степень технической сложности добычи угля поднялась на более высокий уровень. Механизации позволила вырабатывать один большой участок вместо серии коротких забоев, но технологические изменения имели ряд социальных и психологических последствий для организации работ и положения рабочего в организации, рассмотрению чего уделялось мало времени до появления нововведений. Часть организации при короткой выработке была основана на маленькой рабочей группе, состоящей из опытного человека и его товарища, которым помогали один или больше рабочих. Базовая модель, но которой были организованы рабочие взаимоотношения при добыче с длинной выработкой, представляла собой группу из 40-50 человек, их руководителя и контроллеров. Так базовое звено при добыче угля приобрело характеристики по размеру и структуре отдела маленькой фабрики, и это разрушало традиционную степень автономии в работе и тесные рабочие взаимоотношения, что сопровождалось рядом неприятных эффектов. Массовый характер производства при методе длинной выработки требует широкомасштабной мобильной схемы разработки по всему пласту, основную специализацию задач в соответствии с рабочими сменами, и очень специфические роли в работе с различными методами оплаты в каждой смене. В таких условиях существуют значительные проблемы поддержания эффективной коммуникации и хороших рабочих взаимоотношений между 40 рабочими, пространственно распределенными по туннелю длиной 200 ярдов, и по времени распределенными в течение 24 часов по 3 последовательным рабочим сменам. С точки зрения производительной инженерии можно написать, что 200 тонн равны 40 чел. на 200 ярдов за 24 часа, но возникают психологические социальные проблемы нового порядка, когда организация работ выходит за рамки традиционного выполнения всей задачи маленькой группой. Социальная интеграция предыдущих маленьких групп была нарушена новой технологией, и принималось очень мало попыток достигнуть новой 72 интеграции, появлялись многие симптомы социальной напряженности. Неформальные объединения, возникающие для помощи друг другу, могли появляться только на маленьких участках работы, неизбежно оставляя некоторых людей изолированными; люди реагируют защитным образом, пользуясь мелкими обманами относительно учета времени и отчетности о работе; они соревнуются за лучшие места работы; между сменами идет поиск “козлов отпущения”, каждый обвиняет других в несоответствии качества работы (т. к. в новой системе с уменьшенной автономией ни один человек обычно не может быть уличен в виновности, сваливание вины на отсутствующую смену становится бесконечным и ничего не решающим). Прогулы становятся для шахтеров средством компенсации за трудности в работе. Исследования эффектов технологических изменений привели Триста к созданию концепции рабочих групп, не как технической или социальной системы, но как взаимозависимой социо-технической системы. Он писал: “Таким образом, взаимосвязь человека с технологией, то, что в целом называется социо-технической системой и является предметом исследования работы, представленной в этой книге, показывает, как альтернативные модели производственной организации могут применяться для одинаковых технологий, предоставляя тем самым возможность организационного выбора”) Технологические требования налагают ограничения на тип возможной организации работы, но организация работы имеет свои собственные социальные и психологические свойства, не зависящие от технологии. Социальные и технические требования взаимодействуют, и они должны быть экономически обоснованы, что является третьим взаимозависимым аспектом. Достижение оптимальных условий по одному из этих аспектов не обязательно приводит к оптимальным условиям для системы в целом, так как возникают осложнения, если другие не соответствуют требуемым значениям. Цель должна состоять в объединенной оптимизации, ибо “фактически имеются социальная, технологическая и экономическая Trist Е. L. et al. Organizational choice, p. iii. |