промышленности имела в течение долгого времени 65% рынка для своей основной продукции консервированных овощей. На основе этого компания сделала инвестиции в новую автоматическую фабрику, и этим создали жесткую необходимость в ее длительной работе. Но когда фабрика была построена, в окружении произошли некоторые изменения, не контролируемые организацией. Возникновение производства замороженных пищевых продуктов, и возрастающее благосостояние, которое позволяло большому количеству людей покупать их, предоставило альтернативу покупателям. Большее прямое соревнование возникло из-за наличия излишнего урожая овощей, который американские производители мороженых продуктов продавали очень дешево по причине их непригодности для заморозки, а также из-за сезонного характера импорта фруктов, из-за развития супермаркетов и 'сетей магазинов с целью продажи большего количества товаров иод их торговыми марками. Так как мелкие фирмы поставляли чрезвычайно дешевый товар (не имевшие затрат на маркетинг и использовавшие более дешевое сырье), они смогли за три года захватить 50% сокращающегося рынка через собственные каналы супермаркетов. Это ясный пример того, как взаимодействие факторов среды непосредственно создает значительные возмущения в поле действия организаций, которые, в случае фабрики по консервированию овощей, требовали серьезного переопределения целей фирмы, рынок и продукция перемещались до наступления нового динамического равновесия. < Ф. Эмери и Э. Трист утверждали, что предприятия типа консервных фирм создают свои организационные структуры, соответствующие более простому окружению, чем сложному возмущенному, с которым они в действительности встречаются. Требуется новый принцип создания структуры. Организациям обычно требуется то, что в теории систем и теории информации называется «избыточностью». В данном случае это означает дублирование, взаимозаменяемость, обмениваемость, и эти ресурсы требуются для уменьшения ошибок при встрече с изменениями. Традиционная технократическая бюрократия основана на избыточности составных частей. Части распределяются так, чтобы конечные элементы были настолько просты, насколько это возможно; 43 |
76 промышленности имела в течение долгого времени 65% рынка для своей основной продукции консервированных овощей. На основе этого компания сделала инвестиции в новую автоматическую фабрику, и этим создали жесткую необходимость в ее длителвной работе. Но когда фабрика была построена, в окружении произошли некоторые изменения, не контролируемые организацией. Возникновение производства замороженных пищевых продуктов, и возрастающее благосостояние, которое позволяло большому количеству людей покупать их, предоставило альтернативу покупателям. Большее прямое соревнование возникло из-за наличия излишнего урожая овощей, который американские производители мороженых продуктов продавали очень дешево по причине их непригодности для заморозки, а также из-за сезонного характера импорта фруктов, из-за развития супермаркетов и сетей магазинов с целью продажи большего количества товаров под их торговыми марками. Так как мелкие фирмы поставляли чрезвычайно дешевый товар (не имевшие затрат на маркетинг и использовавшие более дешевое сырье), они смогли за три года захватить 50% сокращающегося рынка через собственные каналы супермаркетов. Это ясный пример того, как взаимодействие факторов среды непосредственно создает значительные возмущения в поле действия организаций, которые, в случае фабрики по консервированию овощей, требовали серьезного переопределения целей фирмы, рынок и продукция перемещались до наступления нового динамического равновесия. Эмери и Трист утверждали, что предприятия типа консервных фирм создают свои организационные структуры, соответствующие более простому окружению, чем сложному возмущенному, с которым они в действительности встречаются. Требуется новый принцип создания структуры. Организациям обычно требуется то, что в теории систем и теории информации называется “избыточностью”. В данном случае это означает дублирование, заменяемость, обмениваемость, и эти ресурсы требуются для уменьшения ошибок при встрече с изменениями. Традиционная технократическая бюрократия основана на избыточности 77 составных частей. Части распределяются так, чтобы конечные элементы были настолько просты, насколько это возможно; так, неквалифицированный рабочий, выполняющий узкоспециализированные действия, которого легко перемещать и не надо долго обучать, рассматривается как идеал для проектируемой работы. Но такой подход требует надежных систем контроля часто обременительных и дорогих. Альтернативный подход, основанный на избыточности функций, соответствует возмущенному или турбулентному окружению. При этом подходе люди и отделы имеют широкий набор видов деятельности, чтобы справляться с изменениями, и они являются саморегулирующимися. Для людей они создают роли, а не простые виды работ; для организаций системы с увеличением разнообразия вместо традиционного контроля с целью уменьшения разнообразия. Для достижения этого подхода требуется непрерывное развитие соответствующих ценностей, связанное с улучшением качества жизни рабочих путем сведения к минимуму технологических факторов, определяющих поведение рабочего с целью удовлетворения социальных и психологических потребностей за счет включения всего требуемого. Автономные рабочие группы, сотрудничество вместо соревнования (между организациями, также как и внутри них) и уменьшение числа уровней иерархии некоторые из требований эффективной работы в условиях турбулентной среды. В таб. 2.1. приведены ключевые черты старого и нового подходов. Подход с точки зрения социотехнических систем к совместному достижению эффективного функционирования в турбулентном окружении и к увеличению качества рабочей жизни, был также применен на более широком “макросоциальном” уровне. Например, работая совместно с норвежскими социальными психологами Э. Торсрудом, П. Эмери и П. Дж. Гербстом,1 Тэвистокская группа изучала норвежскую морскую промышленность. В грузовом судне использованы многие сложные технологические решения. На выбранном судне, которое наилучшим 1 См.: ThorsrudE., Emery Р. Democracy at work. Leiden, 1976; Herbst P. Alternatives to hierarchies. Leiden, 1976. |