|
интуицию отдельных лиц, которые заметят и разовьют какую-нибудь цель, стремление, требование. Для этого такие личности должны воспользоваться своей интуицией, основанной на предыдущем опыте, а так же способностью проводить аналогии между одной и другой группой возникающих обстоятельств. * • Увеличение разнообразия целей и создание политической поддержки. Когда индивид определяет потенциальную цель, он стремится привлечь к ней внимание организации. Сложный политический процесс создания специфических групп интересов для поддержки цели должен предшествовать привлечению внимания организации в целом к цели. Этот процесс находится на повестке дня разработчиков стратегической цели. • Разрушение симметрии. В процессе создания и достижения отдаленных (стратегических) целей, менеджеры, в сущности, изменяют старые модели восприятия, существующие в компании и в индустрии в целом рецепты проведения изменений, чтобы понят!» новый способ осуществления деятельности. Они разрушают существующие восприятие и структуры. • Критические точки и непредсказуемые результаты. С некоторыми стратегическими целями на повестке дня можно обойтись быстро, в то время как другие требуют влияния, продолжительного периодического на протяжении долгого времени. То, как долго нужно будет работать с целью, зависит от того, сколько времени потребуется на достижение консенсуса и обязательства, чтобы перейти к действию. В какой-то « критической точке, внутреннее или внешнее давление заставит сделать выбор. Результат того, проводить ли и, если проводить, то как, действия для достижения стратегической цели непредсказуем. Он зависит от сочетания власти, людей и динамики группы, которая будет заниматься достижением стратегической цели. Действие может быть, а может и не быть результатом. Если оно является результатом, то сначала будет рассматриваться как экспериментальное. 61 |
92 • Определение и отбор раздражителей микроуровня. В ситуации с непредсказуемым исходом изменение обычно является результатом незначительных событий и действий, расплывчатых, двусмысленных, приводящих в замешательство, последствия которых невозможно предугадать. Основная трудность заключается в том, чтобы определить реальные цели, проблемы, возможности. Необходимо найти подходящие и созидательные стремления или цели. В такой ситуации организации ничего не остается делать, кроме как положиться на интуицию отдельных лиц, которые заметят и разовьют какую-нибудь цель, стремление, требование. Для этого такие личности должны воспользоваться своей интуицией, основанной на предыдущем опыте, а так же способностью проводить аналогии между одной и другой группой возникающих обстоятельств. • Увеличение разнообразия целей и создание политической поддержки. Когда индивид определяет потенциальную цель, он стремится привлечь к ней внимание организации. Сложный политический процесс создания специфических групп интересов для поддержки цели должен предшествовать привлечению внимания организации в целом к цели. Этот процесс находится на повестке дня разработчиков стратегической цели. • Разрушение симметрии. В процессе создания и достижения отдаленных (стратегических) целей, менеджеры, в сущности, изменяют старые модели восприятия, существующие в компании и в индустрии в целом рецепты проведения изменений, чтобы понять новый способ осуществления деятельности. Они разрушают существующие восприятие и структуры. • Критические точки и непредсказуемые результаты. С некоторыми стратегическими целями на повестке дня можно обойтись быстро, в то время как другие требуют влияния, продолжительного периодического на протяжении долгого времени. То, как долго нужно будет работать с целью, зависит от того, сколько времени потребуется на достижение консенсуса и обязательства, чтобы перейти к действию. В какой-то критической точке, внутреннее или внешнее давление заставит сделать 93 выбор. Результат того, проводить ли и, если проводить, то как, действия для достижения стратегической цели непредсказуем. Он зависит от сочетания власти, людей и динамики группы, которая будет заниматься достижением стратегической цели. Действие может быть, а может и не быть результатом. Если оно является результатом, то сначала будет рассматриваться как экспериментальное. • Изменение подхода. Менеджеры организации помнят, какие модели проведения изменений сработали и не сработали в прошлом,действует организационная память. Основываясь на этом, они выстраивают философию бизнеса или культуру, определяя средства, с помощью которых действует компания. Совместно со своими конкурентами компания определяет средства, которыми пользуется индустрия в целом. Эти средства оказывают сильное влияние на то, какие цели, будут выявлены и какие из них будут разрабатываться. Средства определяют подход, в рамках которого менеджеры объясняют свое дальнейшее поведение. К подходу необходимо применять все новые и новые требования, изменять его, так как в противном случае он может не подойти для новых обстоятельств. Рассеянная структура консенсуса и обязательств, поэтому, должна быть краткосрочной, если организация хочет быть инновационной. 2.4. Эквифинальностъ и инкриментализм. Из рассмотрения предшествующего материала можно сделать вывод, что состояние неопределенности, хаоса является неизбежным спутником проектирования и осуществления организационных изменений. Однако понимание неизбежности хаоса объективно не способствует концентрации воли и организационной энергии менеджеров на целях изменений. В определенной мере ситуация может проясниться с использованием двух методологических идей концепции эквифинальности, которая обосновывает множественность путей достижения организационных целей и концепции инкрементализма, |