|
будет выглядеть структура. Такой тип эквифииальности К. Гресов и Р. Дразни называют «субоптимальной», или «почти» оптимальной, потому что одно из функциональных требований к организации недооценивается.1 В подобной ситуации проблема конфликта функций не исчезает, так как просто одной функции уделяют больше внимания, чем другой. Организация или отдел по-прежнему работает неэффективно в отношении нескольких несовместимых функций. Как поступают менеджеры? Они нормативным путем пытаются установить превосходство одной функции и таким образом повлиять на окружение, ситуационные факторы. При этом типичная реакция менеджеров перестройка ситуации. Этого можно достичь путем пересмотра критериев эффективности, чтобы какие-то требования считались доминирующими, или путем пересмотра самих требований. Например, в случае с отделами в ситуации низкой неопределенности задачи и высокой горизонтальной зависимости, менеджеры могут попытаться снизить внешнее влияние, «отгородив» отдел. Подход, именуемый инкрементализмом, является важный средством управления изменениями в условиях неопределенности. Суть метода достаточно проста: «...чтобы добиться последовательного, шаг за шагом движения в направлении намеченных целей, которые на начальном этапе изменений сильно размыты и постоянно уточняются и переформулируются по мере поступления новой информации, руководители обычно умело соединяют формальный анализ, поведенческую технику и силовую политику. Такое интегрирование различных методик лучше всего может быть описано как инкрементализм». В основе концепции иикрементализма лежат работы профессора экономики и политических наук Йельского университета (США) Чарльза Линдблома.3 Линдблом изучал вопрос, как должны приниматься решения, и как они принимаются. Как администраторы и менеджеры, а в действительности все 1 См.: Gresov Ch., Drazin R. Equifmality: functional equivalence in organization design // Acad, of management journ., Vol. 22, No 2. 1997. P. 403-428. ■ Квинн Дж. Управление стратегическими изменениями // Управление изменением. Хрестоматия. Жуковский, 1996. 3См.: Lindblom Ch. Е. The science of muddling through // Public administration rev. 1959. Vol. 19. Pp. 79-88; Lindblom Ch. E. The policy-making process, Prentice Hall, 1968; Lindblom Ch E., Cohen D. K. Usable knowledge: social science and social problem solving. Yale University Press, 1979. 69 |
99 организации могут оказаться под влиянием двух противоречивых факторов неопределенности задачи и горизонтальной зависимости (взаимоотношений с аналогичными отделами). Отделы, которые находятся в условиях низкой неопределенности задачи и высокой горизонтальной зависимости, борются с противоречиями. Низкая неопределенность задачи предполагает механистическую структуру, приспособленную для решения рутинных проблем, тогда как высокая горизонтальная взаимозависимость предполагает органическую структуру, чтобы эффективно поддерживать внешние взаимоотношения. При проектировании, изменений конечно, нельзя одновременно выполнять оба требования, поэтому эффективность проекта снижается. В такой ситуации возникнет эквифинальность. Отделы воспримут только одну из функций (и подходов) и эффективность ее выполнения повысится. Пример такой ситуации можно найти в работе Д. Кернса и Д. Надлера. Во время реструктуризации компании Ксерокс отделы приема заявок соединили с отделами обработки заявок. Прежде у отделов была одна ясная функция, но потом, после объединения множества не сочетающихся функций производительность труда снизилась, менеджеры отвергли такой дизайн, и компания вернулась обратно к той структуре, с которой начинала.1 Эквифинальность в этом случае происходит в результате выбора между функциями, после чего самая важная из выбранных функций определяет, как будет выглядеть структура. Такой тип эквифинальности К. Гресов и Р. Дразин нызывают “субоптимальной”, или “почти” оптимальной, потому что одно из функциональных требований к организации недооценивается.2 В подобной ситуации проблема конфликта функций не исчезает, так как просто одной функции уделяют больше внимания, чем другой. Организация или отдел по-прежнему работает неэффективно в отношении 1 См.: Кернс Д., Надлер Д. Пророки во тьме или рассказ о том как “Ксерокс” восстал из пепла и дал бой японцам. Спб, 1996. 2 См.: Gresov Ch., Drazin R. Equifinality: functional equivalence in organization design // Acad, of management journ., Vol. 22, No 2. 1997. P. 403-428. 100 нескольких несовместимых функций. Как поступают менеджеры? Они нормативным путем пытаются установить превосходство одной функции и таким образом повлиять на окружение, ситуационные факторы. При этом типичная реакция менеджеров перестройка ситуации. Этого можно достичь путем пересмотра критериев эффективности, чтобы какие-то требования считались доминирующими, или путем пересмотра самих требований. Например, в случае с отделами в ситуации низкой неопределенности задачи и высокой горизонтальной зависимости, менеджеры могут попытаться снизить внешнее влияние, “отгородив” отдел. Предположим ситуацию, когда требование к организации характеризуется одним доминирующим функциональным фактором. В этом случае выбор структуры не ограничен: имеется ряд альтернатив структур, удовлетворяющих данное требование. Как при “субоптимальной” эквифинальности, у менеджеров есть альтернативы, но на этот раз между структурами. В такой ситуации менеджеры, вероятно, будут активно искать возможные альтернативы среди вариантов структур, которые подходили бы к функции, с которой им приходится иметь дело. Менеджеры ищут альтернативы по многим причинам. Например, через какое-то время использование одного из вариантов структуры может быть затруднено, и менеджер должен искать ему замену для того, чтобы достичь того же функционального эффекта. Или у менеджеров могут быть личные предпочтения среди структур, основанные на их прошлом опыте. Для пояснения проблемы представим, что через организацию проходит некий поток информации, которую она должна каким-то образом перерабатывать чтобы выжить. В этом случае имеются по меньшей мере две альтернативы: организация может улучшить свои возможности по переработке информации путем а) разработки вертикальных информационных систем или б) развития горизонтальных связей. В первом случае организация прикладывает усилия к созданию информационных систем, эффективно передающих сведения о проблемах 102 знаниях и предпочтениях. Таким образом, в этом случае есть выбор между эквифинальными решениями структуры. 2.4.2. Инкриментализм Подход, именуемый инкриментализмом, является важный средством управления изменениями в условиях неопределенности и организационных изменений. Суть метода достаточно проста: “...руководители крупных организаций не должны формально следовать и не следуют предлагаемым в учебниках подходам в отношении долгосрочного планирования, формулирования целей и определения стратегии. Наоборот, чтобы добиться последовательного, шаг за шагом движения в направлении намеченных целей, которые на начальном этапе сильно размыты и постоянно уточняются и переформулируются по мере поступления новой информации, эти руководители обычно умело соединяют формальный анализ, поведенческую технику и силовую политику. Такое интегрирование различных методик лучше всего может быть описано как инкриментализм”.1 В основе концепции инкриментализма лежат работы профессора экономики и политических наук Йельского университета (США) Чарльза Линдблома.2 Линдблом изучал вопрос, как должны приниматься решения, и как они принимаются. Как администраторы и менеджеры, а в действительности все те, кто встречается с существенными решениями, подходят к этой проблеме: с корня или с ветвей? Чтобы добраться до корня (первопричины) явления можно попытаться перечислить все возможные переменные, как бы много их ни было, такие как: полная занятость, разумные коммерческие прибыли, защита сбережений, стабильные курсы обмена и так далее. Затем можно попробовать подсчитать, насколько изменение одной из этих переменных приведет к изменению любой другой. Сделав это, менеджер может 1 Квин Дж. Управление стратегическими изменениями // Управление изменением. Хрестоматия. Жуковский, 1996. 2 См.: Lindblom Ch. Е. The science of muddling through H Public administration rev. 1959. Vol. 19. Pp. 7988; Lindblom Ch. E. The policy-making process, Prentice Hall, 1968; Lindblom Ch E., Cohen D. K. Usable knowledge: social science and social problem solving. Yale University Press, 1979. |