|
корректировки изменений приводят руководителей к желаемым результатам. Однако, бывают случаи, когда цели не достигаются в силу ряда причин. Одной из причин могут быть сложные инкрементальные процессы. Как управлять сложными инкрементальными процессами, с помощью которых можно достичь целей стратегических изменений? Джеймс Квинн следующим образом описывает этот процесс: «Типично, что все начинается с общего представления, которое вначале осознается туманно. Вы раскручиваете его в своем сознании до тех гюр, пока не поймете, что заключение, к которому Вы пришли, важно для компании. Затем Вы останавливаетесь и упорядочиваете идею, не вдаваясь в ее детали. Потом Вы начинаете выслушивать аргументы “за” и “против”, обычно возникает несколько хороших дополнений к идее. Далее Вы откладываете идею и затрачиваете определенные ресурсы на то, чтобы ее исследовать, так как это может содействовать ее формальной презентации. Вы дожидаетесь “стимулирующих обстоятельств” или “кризиса” и представляете t свою идею по частям, чтобы использовать эти ситуации, которые приведут Вас к желаемой цели. Вы знаеге, чего Вы хотите достичь, и Вам хотелось бы достичь этого, например, за шесть месяцев. Но это может занять и три года, или, возможно, Вы не добьетесь этого вовсе. Однако когда Вы достигли желаемого, Вы уже не знаете, действительно ли первоначально идея была Вашей, или ктолибо еще пришел к такому же выводу, а Вы только присоединились к нему на Совете. Но Вы этого уже никогда не узнаете».1 Приведенная цитата показывает, как осуществляется процесс инкрементального принятия решений для достижения целей стратегического изменения на не рациональной основе. Такие решения принимаются на основании интуиции, совета, прошлого опыта и т.д. Однако под инкрементализм можно подвести рациональные основы. Такую попытку предпринимает Дж. Квинн, называя созданную им рациональную модель «логическим инкрементализмом». Рассмотрим основные положения этой модели и проследим как некоторые ее положения используются в практике проведения изменений компании «ВымпелКом». 1Квинн Дж. Указ. соч., с. 62. 73 |
106 консервативно. Она предполагает небольшие изменения, которые не имеют далеко идущих последствий. Тем не менее, Линдблом указывает, что логически возможно производить как можно быстрее изменения за счет частых малых шагов, поскольку это может быть более эффективно, чем использование менее частых, но более масштабных шагов. Как управлять сложными инкриментальными процессами, с помощью которых можно достичь целей стратегических изменений? Джеймс Квинн следующим образом описывает этот процесс: “Типично, что все начинается с общего представления, которое вначале осознается туманно. Вы раскручиваете его в своем сознании до тех пор, пока не поймете, что заключение, к которому Вы пришли, важно для компании. Затем Вы останавливаетесь и упорядочиваете идею, не вдаваясь в ее детали. Потом Вы начинаете выслушивать аргументы “за” и “против”, обычно возникает несколько хороших дополнений к идее. Далее Вы откладываете идею и затрачиваете определенные ресурсы на то, чтобы ее исследовать, так как это может содействовать ее формальной презентации. Вы дожидаетесь “стимулирующих обстоятельств” или “кризиса” и представляете свою идею по частям, чтобы использовать эти ситуации, которые приведут Вас к желаемой цели. Вы знаете, чего Вы хотите достичь, и Вам хотелось бы достичь этого, например, за шесть месяцев. Но это может занять и три года, или, возможно, Вы не добьетесь этого вовсе. Однако когда Вы достигли желаемого, Вы уже не знаете, действительно ли первоначально идея была Вашей, или кто-либо еще пришел к такому же выводу, а Вы только присоединились к нему на Совете. Но Вы этого уже никогда не узнаете”.1 Приведенная цитата показывает, как осуществляется процесс инкриментального принятия решений для достижения целей стратегического изменения на не рациональной основе. Такие решения принимаются на основании интуиции, совета, прошлого опыта и т.д. Однако под инкриментализм можно подвести рациональные основы. Такую попытку предпринимает Дж. Квинн, называя созданную им Квин Дж. Указ, соч., с. 62. |