|
1) Ощущение потребности: управление формальной информационной системой. Менеджеры творчески используют неформальные подходы для сбора информации. Они получают ее из других подразделений или от линейных исполнителей, от потребителей продукции или услуг, рабочих, членов совета, поставщиков, политиков, технологов, преподавателей, профессионалов из внешних структур, руководящих групп и т.д. Это помогает им прочувствовать, что, возможно, потребуются изменения. Они используют эти подходы специально для того, чтобы обойти все фильтры, которые тщательно расставляются в организациях, чтобы «сообщать наверх только то, что там хотят услышать». 2) Углубление понимания и осознания. В некоторых случаях топменеджмент быстро воспринимают общие параметры требуемых изменений. Но так же возникает необходимость в получении дополнительных данных, более глубокого понимания вопросов исполнителями или более существенной организационной поддержки перед началом действий. Так например, при принятии ? решения топ-менеджментом о необходимости проведения ребрендинга, руководители столкнулись с тем, что необходимость ребрендинга не понимают как сотрудники компании, так и руководители среднего звена. Для решения этой задачи в Компании были организованны: электронный курс, объясняющий необходимость перехода к новому бренду; новые сотрудники обязательно проходили через систему обучения миссии и ценностям компании; с руководителями были проведены специальные семинары, объясняющие ожидаемый экономический эффект от изменения бренда; в интранете был открыт специальный форум, целью которого было ответы на появляющиеся у сотрудников вопросы об измененияъ и т.д. Таким образОхМ, спустя 2 месяца ощущение и понимание необходимости действий высшего руководства компании было принято всей компанией. Также, / 74 |
107 рациональную модель “логическим инкриментализмом”. Рассмотрим основные положения этой модели. 1) Ощущение потребности: управление формальной информационной системой. Менеджеры творчески используют неформальные подходы для сбора информации. Они получают ее из других подразделений или от линейных исполнителей, рабочих, потребителей, членов совета, поставщиков, политиков, технологов, преподавателей, профессионалов из внешних структур, руководящих групп и т.д. Это помогает им прочувствовать, что, возможно, потребуются изменения. Они используют эти подходы специально для того, чтобы обойти все фильтры, которые тщательно расставляются в организациях, чтобы “сообщать наверх только то, что там хотят услышать”. 2) Углубление понимания и осознания. В некоторых случаях руководители быстро воспринимают общие параметры требуемых изменений. Но они, тем не менее, могут добиваться дополнительных данных, более глубокого понимания вопросов исполнителями или более существенной организационной поддержки перед началом действий. Даже когда руководители не имеют в запасе конкретного решения возникающих проблем, тем не менее, они еще могут результативно направлять действия в интуитивно желаемых направлениях определяя, какие вопросы их сотрудникам необходимо исследовать, отбирая ведущих исполнителей и контролируя процесс написания отчетов. Они могут избирательно прислушиваться к “коллективному разуму” своей организации, порождая больше сознательности в отношении решаемых спорных вопросов и усиливая первичные размышления на более низких уровнях, тем самым достигая более существенного участия. Рассматривая на этой ранней стадии все предложения как имеющие “строго рекомендательный” характер, они еще могут избежать непримиримого противодействия, эмоциональных сверхобязательств или выходящих из-под их контроля импульсивных действий в организации. 3) Изменение символов: обеспечение доверия. Очень часто, когда осознание |