|
5) Тактические хитрости и частичные решения. На этой стадии процесса руководители могут иметь уже довольно четкое представление об основных направлениях движения. Однако решения на ранних этапах должны быть, скорее, частичными, пробными или экспериментальными. Так, например, при изменении структуры компании “ВымпелКом” и переходе от жесткоцентрализованной модели к модели с региональными центрами, было принято решение об организации “Пилотного проекта Сибирь”, на примере которого, спустя год, вся компания была реорганизована. Такие руководители сами па начальном этапе могут еще не воспринимать системно направления и хода изменений. Они все еще могут экспериментировать с новыми подходами и обучаться, не рискуя жизнеспособностью всей организации. Их главный первый шаг еще может закономерно привести ко множеству различных успешных сценариев. Тем не менее, логика может требовать, чтобы они переждали, прежде чем связать себя с новой общей стратегией. Пока события разворачиваются, решение нескольких взаимосвязанных проблем может удачно слиться вместе в еще не понятом синтезе. 6) Расширение политической поддержки. Часто для таких возникающих основных постулатов стратегии требуются усиленная политическая поддержка и понимание, чтобы достичь достаточной для выживания стратегии силы действия. Проектные и оперативные группы оказываются эффективными механизмами, чтобы довести до конца эти изменения. Выбирая руководителя проекта, его членов, расписание и распорядок действий, руководители могут сильно влиять на желаемый результат, а также могут склонить других $ руководителей к консенсусу. Такие группы могут создаваться с целью обучения, оценки, нейтрализации или численного подавления противников. Они могут также использоваться для придания легитимности новым вариантам выбора или обеспечения 77 |
108 потребности в изменениях нарастает, менеджеры хотят поставить организацию в известность о том, что происходят определенные изменения, даже если конкретные решения еще не приняты. Зная, что они не могут непосредственно общаться с тысячами тех, кто будет осуществлять стратегию, некоторые руководители намеренно предпринимают хорошо видимые действия, без слов выражающие сложные сообщения, которые никогда не могут быть как следует, или даже доверительно, переданы вербально. Чтобы предусмотреть или проверить направление намеченных изменений, менеджеры используют символические действия. Организациям часто необходимы такие символические действия или решения, которые они рассматривали бы как символические, чтобы добиться доверия по отношению к новой стратегии. Без таких действий даже убедительное красноречие может интерпретироваться только как чистая риторика. 4) Легитимизация новых точек зрения. Часто перед тем, как прийти к определенным стратегическим решениям, необходимо узаконить новые точки зрения, которые признаются как возможные, но все еще попрежнему провоцируют неподходящую атмосферу неопределенности и беспокойства. Прошлые варианты, как уже известные, обычно воспринимаются как менее рискованные (или имеющие меньшую потенциальную стоимость), чем новые альтернативы. Поэтому высшее руководители, стремясь осуществить изменения, часто сознательно устраивают обсуждения и высвобождают в своей организации время для разговоров, спровоцированных угрожающими вопросами, объясняют смысл новых решений или улучшают информационную базу. Это позволяет повысить объективность оценки новых вариантов в сравнении с уже известными альтернативами. 5) Тактические хитрости и частичные решения. На этой стадии процесса руководители могут иметь уже довольно четкое представление об основных направлениях движения. Однако решения на ранних этапах должны быть, скорее, частичными, пробными или экспериментальными. Первые действия часто проявляются как просто 109 тактическое приспособление к существующему состоянию предприятия. Как таковые, эти действия наталкиваются на небольшое сопротивление, тем не менее, каждое частичное решение прибавляет силы для движения в новых направлениях. Руководители стараются сохранить постоянными силы предприятия, постепенно, методом малых приращений изменяя при этом общее состояние в пределе в направлении новых потребностей. Такие руководители сами на начальном этапе могут еще не воспринимать системно направления и хода изменений. Они все еще могут экспериментировать с новыми подходами и обучаться, не рискуя жизнеспособностью всей организации. Их главный первый шаг еще может закономерно привести ко множеству различных успешных сценариев. Тем не менее, логика может требовать, чтобы они переждали, прежде чем связать себя с новой общей стратегией. Пока события разворачиваются, решение нескольких взаимосвязанных проблем может удачно слиться вместе в еще не понятом синтезе. 6) Расширение политической поддержки. Часто для таких возникающих основных постулатов стратегии требуются усиленная политическая поддержка и понимание, чтобы достичь достаточной для выживания стратегии силы действия. Комитеты и оперативные группы оказываются эффективными механизмами, чтобы довести до конца эти изменения. Выбирая председателя комитета, его членов, расписание и распорядок действий, руководители могут сильно влиять на желаемый результат, а также могут склонить других руководителей к консенсусу. Такие группы могут создаваться с целью обучения, оценки, нейтрализации или численного подавления противников. Они могут также использоваться для придания легитимности новым вариантам выбора или обеспечения более тесной связи между различными постулатами стратегии, либо они могут быть полностью сосредоточены на создании "движущих моментов" изменения. 7) Преодоление противодействия: зоны равнодушия и "беспроигрышные ситуации". Руководители понимают, что любая попытка внедрить |