|
более тесной связи между различными постулатами стратегии, либо они могут быть полностью сосредоточены на создании «движущих моментов» изменения. 7) Преодоление противодействия: зоны равнодушия и «беспроигрышные ситуации». В компании ВымпелКом, для того, чтобы проводимые изменения с энтузиазмом поддерживались сотрудниками, руководители, найдя область для улучшения, спрашивали мнение своих подчиненных о том, как и какие изменения по их мнению необходимо провести. После сбора обратной связи руководители принимают решение, и озвучивают его своим подчиненным. Обычно, решение уже находится в процессе обсуждения с подчиненными. После проведения конкретных внутренних преобразовании, сотрудникам дается обратная связь и объясняется, как они повлияли на изменения и какие результаты получило подразделение. Руководители понимают, что любая попытка внедрить новую стратегию должна осуществляться с такой же поддержкой, какую имела предыдущая. За исключением глубокого кризиса, формальная атака на старую стратегию может рассматриваться как атака на тех, кто ее, возможно правильно, поддерживал и привел предприятие к его нынешнему уровню прибыли. Умудренные опытом руководители не хотят отталкивать людей, которые могли бы оказаться сторонниками. Поэтому они стараются привлекать, когда это возможно, нужных людей, невзирая на их представления, выдвигать их или нейтрализовать, когда необходимо серьезное противодействие, либо находить «зоны равнодушия», где предложения не будут встречать губящего их противодействия. Чаще всего они пытаются найти «беспроигрышные ситуации», побуждающие всех ключевых участников действовать в направлении достижения общей цели. 78 |
109 тактическое приспособление к существующему состоянию предприятия. Как таковые, эти действия наталкиваются на небольшое сопротивление, тем не менее, каждое частичное решение прибавляет силы для движения в новых направлениях. Руководители стараются сохранить постоянными силы предприятия, постепенно, методом малых приращений изменяя при этом общее состояние в пределе в направлении новых потребностей. Такие руководители сами на начальном этапе могут еще не воспринимать системно направления и хода изменений. Они все еще могут экспериментировать с новыми подходами и обучаться, не рискуя жизнеспособностью всей организации. Их главный первый шаг еще может закономерно привести ко множеству различных успешных сценариев. Тем не менее, логика может требовать, чтобы они переждали, прежде чем связать себя с новой общей стратегией. Пока события разворачиваются, решение нескольких взаимосвязанных проблем может удачно слиться вместе в еще не понятом синтезе. 6) Расширение политической поддержки. Часто для таких возникающих основных постулатов стратегии требуются усиленная политическая поддержка и понимание, чтобы достичь достаточной для выживания стратегии силы действия. Комитеты и оперативные группы оказываются эффективными механизмами, чтобы довести до конца эти изменения. Выбирая председателя комитета, его членов, расписание и распорядок действий, руководители могут сильно влиять на желаемый результат, а также могут склонить других руководителей к консенсусу. Такие группы могут создаваться с целью обучения, оценки, нейтрализации или численного подавления противников. Они могут также использоваться для придания легитимности новым вариантам выбора или обеспечения более тесной связи между различными постулатами стратегии, либо они могут быть полностью сосредоточены на создании "движущих моментов" изменения. 7) Преодоление противодействия: зоны равнодушия и "беспроигрышные ситуации". Руководители понимают, что любая попытка внедрить по новую стратегию должна осуществляться с такой же поддержкой, какую имела предыдущая. За исключением глубокого кризиса, формальная атака на старую стратегию может рассматриваться как атака на тех, кто ее, возможно правильно, поддерживал и привел предприятие к его нынешнему уровню прибыли. Умудренные опытом руководители не хотят отталкивать людей, которые могли бы оказаться сторонниками. Поэтому они стараются привлекать, когда это возможно, нужных людей, невзирая на их представления, выдвигать их или нейтрализовать, когда необходимо серьезное противодействие, либо находить “зоны равнодушия”, где предложения не будут встречать губящего их противодействия. Чаще всего они пытаются найти “беспроигрышные ситуации”, побуждающие всех ключевых участников действовать в направлении достижения общей цели. 8) Структурная гибкость. Менеджеры, проводящие изменения намеренно стараются сделать свои организации более гибкими и всегда имеют “наготове” ресурсы, чтобы, когда того потребуют события, иметь возможность действовать. Для такой запланированной гибкости необходимо деятельное и целенаправленное изучение горизонтов для определения общей природы и силы потенциальных возможностей или угроз, неожиданная встреча с которыми наиболее вероятна для фирмы; использование ресурсов для создания достаточного количества ресурсных буферов или тормозов, чтобы иметь возможность эффективно реагировать, когда события действительно не складываются; поиск и наделение полномочиями “заслуживающих доверия активистов”, психологически способных к быстрым и гибким переменам, чтобы не упустить возникающие конкретные возможности; сокращение цепочек принятия решений, исходящих от таких людей (а также ключевых оперативных менеджеров) к высшему руководству с целью обеспечения наиболее быстрой реакции системы. Представленные Дж. Квинном принципы “логического инкриментализма”, возможно, не исчерпывают все действия менеджеров по проведению преобразований “малыми шагами”, однако его заслуга |