|
8) Структурная гибкость. Менеджеры, проводящие изменения намеренно стараются сделать свои организации более гибкими и всегда имеют «наготове» ресурсы, чтобы, когда того потребуют события, иметь возможность действовать. Для такой запланированной гибкости необходимо деятельное и целенаправленное изучение горизонтов для определения общей природы и силы потенциальных возможностей или угроз, неожиданная встреча с которыми наиболее вероятна для фирмы; использование ресурсов для создания достаточного количества ресурсных буферов или тормозов, чтобы иметь возможность эффективно реагировать, когда события действительно не складываются; поиск и наделение полномочиями «заслуживающих доверия активистов», психологически способных к быстрым и гибким переменам, чтобы не упустить возникающие конкретные возможности; сокращение цепочек принятия решений, исходящих от таких людей (а также ключевых оперативных менеджеров) к высшему руководству с целью обеспечения наиболее быстрой реакции системы. Представленные Дж. Квинном принципы «логического инкрементализма», возможно, не исчерпывают все действия менеджеров по проведению преобразований «малыми шагами», однако его заслуга состоит в том, что он представил процесс, который ранее рассматривался как хаотический, неорганизованный в качестве рациональной схемы действий, что позволяет не только применить методы системного анализа для оценки модели, но и разрабатывать методики обучения руководителей проведению изменений на основе инкрементализма, что особенно ценно в условиях высокой сложности и нестабильной среды. Альтернативой иикремеитализму могут служить меры по изменению среды в желательном для организации направлении, однако это требует использования значительных ресурсов, что под силу только очень крупным компаниям. Однако существуют и внутренние возможности, связанные с 79 |
по новую стратегию должна осуществляться с такой же поддержкой, какую имела предыдущая. За исключением глубокого кризиса, формальная атака на старую стратегию может рассматриваться как атака на тех, кто ее, возможно правильно, поддерживал и привел предприятие к его нынешнему уровню прибыли. Умудренные опытом руководители не хотят отталкивать людей, которые могли бы оказаться сторонниками. Поэтому они стараются привлекать, когда это возможно, нужных людей, невзирая на их представления, выдвигать их или нейтрализовать, когда необходимо серьезное противодействие, либо находить “зоны равнодушия”, где предложения не будут встречать губящего их противодействия. Чаще всего они пытаются найти “беспроигрышные ситуации”, побуждающие всех ключевых участников действовать в направлении достижения общей цели. 8) Структурная гибкость. Менеджеры, проводящие изменения намеренно стараются сделать свои организации более гибкими и всегда имеют “наготове” ресурсы, чтобы, когда того потребуют события, иметь возможность действовать. Для такой запланированной гибкости необходимо деятельное и целенаправленное изучение горизонтов для определения общей природы и силы потенциальных возможностей или угроз, неожиданная встреча с которыми наиболее вероятна для фирмы; использование ресурсов для создания достаточного количества ресурсных буферов или тормозов, чтобы иметь возможность эффективно реагировать, когда события действительно не складываются; поиск и наделение полномочиями “заслуживающих доверия активистов”, психологически способных к быстрым и гибким переменам, чтобы не упустить возникающие конкретные возможности; сокращение цепочек принятия решений, исходящих от таких людей (а также ключевых оперативных менеджеров) к высшему руководству с целью обеспечения наиболее быстрой реакции системы. Представленные Дж. Квинном принципы “логического инкриментализма”, возможно, не исчерпывают все действия менеджеров по проведению преобразований “малыми шагами”, однако его заслуга Ill состоит в том, что он представил процесс, который ранее рассматривался как хаотический, неорганизованный в качестве рациональной схемы действий, что позволяет не только применить методы методологического анализа для оценки модели, но и разрабатывать методики обучения руководителей проведению изменений на основе инкриментализма. В заключение сделаем следующие выводы. Данный параграф был посвящен системному подходу к организационному развитию. Несмотря на то, что концепции системы помогает объяснить существование организации, как открытой социальной системы, невозможно измерить количество переменных и всех уровнях организации. Однако можно, по крайней мере, убедиться в сложности и многозначности форм существования различных социальных систем. Основой функционирования любой системы является наличие четырех составляющих входа, внутренних операций и процессов и выхода. В социальных организациях эти четыре составляющих могут быть рассмотрены с различных точек зрения. Возможно, наиболее эффективным является рассмотрение с точки зрения дизайна структуры, которое концентрируется на том, как построена организация, какие потоки через нее проходят и какие взаимоотношения существуют внутри организации. Методологической основой для разработки концепций ОР служат два подхода. Первый из них опирается на системные представления об организации и предполагает рассмотрение таких проблем, как значение порядка и хаоса, эквифинальности и инкриментализм для проектирования и осуществления организационного развития. Второй базируется на психологии организационного поведения и охватывает сферы мотивации, поощрения, участия в принятии решений и т. д. В следующей главе рассмотрим группы концепций, объединенных этими методологическими идеями, однако, в соответствии с хронологией их возникновения, рассмотрим сначала системные концепции, представив их в обобщенной форме в виде “системной стратегии изменений”, а затем психологические подходы, обозначив их как “ситуационно |