|
работы и попробовать новые. В течение периода замораживания новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую систему. Каждый из трех этапов имеет ряд своих особенностей. На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения. На данном этапе, как показывает практика, важно создать ощущение проблемы у сотрудников. Решающим становится то, как будет идти коммуникация как сотрудникам, так и руководителям. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Именно на этом этапе, как будет показано ниже, осуществляется выбор между двумя'ключевыми подходами стратегией системного вмешательства и стратегией организационного развития для осуществления изменений. Задача последнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе изменение должно быть официально и неофициально закреплено, т. е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его, и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе инновация подвергается наибольшему риску. Л что, если возникнут трудности, снизится энтузиазм и симпатии людей скатятся к старой удобной системе? Тогда замораживание может произойти без закрепления инновации. И это происходит достаточно часто. Помимо описанных этапах изменений, разработанных К. Левином, мы бы хотели обратить ваше внимание на работу, проводимую после замораживания. Это мониторинг изменений и обратная связь. После того, как было создано ощущение того, что изменения необходимы и были предприняты нужные действия для проведения изменений, а также прошло официальное закрепление инновации в организации, очень важно постоянно отслеживать правильность работы инновации и давать обратную связь как руководителям, так и сотрудникам о том, что изменилось, были ли реализованы ожидания. К примеру, 91 |
114 изменения (анализ поля сил); • определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его; • выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять. Пройдя данную подготовительную стадию, менеджеры и проектировщики изменений могут непосредственно перейти к самому процессу изменения программе изменения и оценить, насколько успешно им удалось осуществить данный процесс. Этапы изменения. Три основных этапа изменения или нововведения были выделены К. Левиным в 1951 г.:1 • размораживание; • изменение; • замораживание. На этапе размораживания обсуждаются предыдущие идеи и их использование, а людей готовят к изменениям. В процессе самого изменения людей убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые. В течение периода замораживания новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую систему. Каждый из трех этапов имеет ряд своих особенностей. На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Именно на этом этапе, как будет показано ниже, осуществляется выбор между двумя концепциями -системной и ситуационно-психологической для осуществления изменений. 1 См.: Levin К. Field theory in social science. N.Y., 1951, 115 Задача последнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе изменение должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его, и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе инновация подвергается наибольшему риску. А что, если возникнут трудности, снизится энтузиазм и люди скатятся к старой удобной системе? Тогда замораживание может произойти без закрепления инновации. И это происходит достаточно часто. Существует много причин, почему люди могут оказывать сопротивление на первом и третьем этапах. Например: • те, на ком сказываются изменения, могут оказаться не в состоянии справиться с ними; • некоторые стороны нововведения могут не оправдать ожиданий; • может быть недостаточной организационная поддержка.1 Рассмотрим более подробно содержание этапов изменений. 1-й этап размораживание. Этот этап, на котором инициаторы изменений пытаются убедить кого-то принять образ мыслей, необходимый для одобрения и осуществления изменений, оказывается наиболее важным. Именно здесь они наиболее вероятно могут столкнуться с сопротивлением изменениям. Причинами сопротивления изменениям являются следующие:2 • узкособственнический интерес; • неправильное понимание или недостаток доверия; • различная оценка ситуации; • низкая терпимость к изменению. Дж. Коттер и Л. Шлезингер определяют способы, с помощью которых можно преодолеть это сопротивление. Принятые методы должны соответствовать общей стратегии изменения. Например, сопротивление директивной стратегии изменения, вероятно, может быть вызвано 1 См.: Kotter J., Schlesinger L. Choosing strategies for change H Harvard business rev., 1979. No. 3. 2 Ibid., p. 34. |