|
в компании «ВымпелКом», процесс проведения изменений проходит следующим образом: ежегодно проводится анкетирование сотрудников (программа НАШ КАПИТАЛ). Результаты компании сравниваются с лучшей практикой управления и организации работы телекоммуникационных компаний и выявляются области для улучшения (метод бенчмаркинга). Таким образом создается ощущение проблемы. На следующем этапе осуществляется мощная коммуникационная поддержка проекта изменений, в рамках которой на специально выделенном сайте в Интранете сотрудникам разъясняется, почему необходимо провести изменения. Затем для придания изменениям большей легитимности все руководители проводят встречи с сотрудниками в своих подразделениях, на которых они ставят перед ними проблему и совместно обсуждают возможные пути ее решения (метод партисипативного или «мягкого» управления решением проблем). Сотрудники, участвуя в обсуждении, в будущем с большим энтузиазмом будут поддерживать реализацию инноваций. После определения пути решения проблемы, руководитель назначает ответственных за реализацию действий, способствующих устранению проблемы и улучшению ситуации. Принятые решения, сроки реализации и распределенные роли фиксируются во внутренней системе, которая называется «Планы Действий» и отслеживается руководителями. Раз в полгода руководитель отчитывается перед вышестоящим начальством о проведенных изменениях. Сотрудникам компании руководитель раскрывает статус изменений по собственному усмотрению. Однако, на следующий год, при получении результатов повторного анкетирования, руководитель будет обязан озвучить новые результаты перед сотрудниками и сравнить достигнутое с запланированным. Все это необходимо для Ьнижения сопротивления изменениям. Существует много причин, почему люди могут оказывать сопротивление на первом и третьем этапах. Например, следующие: • те, на ком сказываются изменения, могут оказаться не в состоянии справиться с ними; • некоторые стороны нововведения могут не оправдать ожиданий; 92 |
115 Задача последнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе изменение должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его, и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе инновация подвергается наибольшему риску. А что, если возникнут трудности, снизится энтузиазм и люди скатятся к старой удобной системе? Тогда замораживание может произойти без закрепления инновации. И это происходит достаточно часто. Существует много причин, почему люди могут оказывать сопротивление на первом и третьем этапах. Например: • те, на ком сказываются изменения, могут оказаться не в состоянии справиться с ними; • некоторые стороны нововведения могут не оправдать ожиданий; • может быть недостаточной организационная поддержка.1 Рассмотрим более подробно содержание этапов изменений. 1-й этап размораживание. Этот этап, на котором инициаторы изменений пытаются убедить кого-то принять образ мыслей, необходимый для одобрения и осуществления изменений, оказывается наиболее важным. Именно здесь они наиболее вероятно могут столкнуться с сопротивлением изменениям. Причинами сопротивления изменениям являются следующие:2 • узкособственнический интерес; • неправильное понимание или недостаток доверия; • различная оценка ситуации; • низкая терпимость к изменению. Дж. Коттер и Л. Шлезингер определяют способы, с помощью которых можно преодолеть это сопротивление. Принятые методы должны соответствовать общей стратегии изменения. Например, сопротивление директивной стратегии изменения, вероятно, может быть вызвано 1 См.: Kotter J., Schlesinger L. Choosing strategies for change H Harvard business rev., 1979. No. 3. 2 Ibid., p. 34. |