Проверяемый текст
Гусаров, Андрей Валерьевич. Философско-методологический анализ концепций организационного развития (Диссертация 1999)
[стр. 93]

• может быть недостаточной организационная поддержка.
Рассмотрим более подробно содержание этапов изменений
и механизмы сопротивления изменениям.
1-й этап размораживание.
На этом этапе инициаторы изменений пытаются убедить в необходимости одобрения и осуществления изменений.
Успешное проведение этой работы наиболее важно, однако именно здесь они наиболее вероятно могут столкнуться с сопротивлением изменениям.
Причинами сопротивления изменениям являются следующие: • узкособственнический интерес; • неправильное понимание или недостаток доверия; • различная оценка ситуации; • низкая терпимость к изменению.
Дж.
Коттер и Л.
Шлезингер определяют способы, с помощью которых можно преодолеть это сопротивление.1 Принятые методы , должны соответствовать общей стратегии изменения.
Например, сопротивление директивной стратегии изменения, вероятно, может быть вызвано
распространенным неправильным пониманием или недостаточным доверием по отношению к инициаторам изменения.
В рамках директивной стратегии изменения менеджер, чтобы бороться с сопротивлением, скорее всего, будет использовать манипуляцию и принуждение, а не образование и общение.
Однако многие ситуации, связанные с изменением, требуют других стратегий, нежели директивная.

Дж.
Коттер и Л.
Шлезингер подчеркивают важноегь общения и образования, помощи и поддержки так же, как и участия, и вовлечения.
Вероятно, при этом сотрудникам потребуются новые навыки, и придется организовать обучение персонала до начала осуществления изменения.
В противном случае инвестиции в новую технику и технологию могут оказаться напрасными.
Те сотрудники, которые будут работать с
новыми технологиями, должны уверенно их знать.
Крайне важно провести серьезную работу с руководителями среднего звена, т.к.
порой, как показывает практика 1Kotter J., Schlesinger L.
Choosing strategies Гогchange // Harvard business rev., 1979.
No.
3.
p.
34.
93
[стр. 116]

115 Задача последнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным.
Именно на третьем этапе изменение должно быть официально и неофициально закреплено, т.е.
необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его, и чтобы оно стало частью культуры организации.
Именно на третьем этапе инновация подвергается наибольшему риску.
А что, если возникнут трудности, снизится энтузиазм и люди скатятся к старой удобной системе? Тогда замораживание может произойти без закрепления инновации.
И это происходит достаточно часто.
Существует много причин, почему люди могут оказывать сопротивление на первом и третьем этапах.
Например: • те, на ком сказываются изменения, могут оказаться не в состоянии справиться с ними; • некоторые стороны нововведения могут не оправдать ожиданий; • может быть недостаточной организационная поддержка.1 Рассмотрим более подробно содержание этапов изменений.
1-й этап размораживание.
Этот этап, на котором инициаторы изменений пытаются убедить кого-то принять образ мыслей, необходимый для одобрения и осуществления изменений, оказывается наиболее важным.
Именно здесь они наиболее вероятно могут столкнуться с сопротивлением изменениям.
Причинами сопротивления изменениям являются следующие:2 • узкособственнический интерес; • неправильное понимание или недостаток доверия; • различная оценка ситуации; • низкая терпимость к изменению.
Дж.
Коттер и Л.
Шлезингер определяют способы, с помощью которых можно преодолеть это сопротивление.
Принятые методы должны соответствовать общей стратегии изменения.
Например, сопротивление директивной стратегии изменения, вероятно, может быть вызвано
1 См.: Kotter J., Schlesinger L.
Choosing strategies for change H Harvard business rev., 1979.
No.
3.
2 Ibid., p.
34.


[стр.,117]

116 распространенным неправильным пониманием или недостаточным доверием по отношению к инициаторам изменения.
В рамках директивной стратегии изменения менеджер, чтобы бороться с сопротивлением, скорее всего, будет использовать манипуляцию и принуждение, а не образование и общение.
Однако многие ситуации, связанные с изменением, требуют других стратегий, нежели директивная.

Коттер и Шлезингер подчеркивают важность общения и образования, помощи и поддержки так же, как и участия, и вовлечения.
Вероятно, при этом сотрудникам потребуются новые навыки и придется организовать обучение персонала до начала осуществления изменения.
В противном случае инвестиции в новую технику и технологию могут оказаться напрасными.
Те сотрудники, которые будут работать с
новой техникой, должны уверенно знать ее.
2-й этап изменение.
Именно на втором этапе этапе осуществления самого изменения будет проверена правильность выбора стратегии.
На этом этапе необходимо понимание, что директивные стратегии (строящиеся на основе приказа) можно применять только тогда, когда другие стратегии не подходят.
Но чтобы быть эффективным, необходимо также понимать, что возникает необходимость в быстром осуществлении изменений.
При этом следует, чтобы человек, проводящий изменения, обладал значительными полномочиями и силой (властью) для выполнения данного изменения.
Л.
Александр исследовал 93 организации частного сектора с целью определить, какие проблемы возникают наиболее часто при попытке реализовать стратегические решения.
Наиболее распространенными проблемами были:1 • осуществление изменения, которое заняло гораздо больше времени, чем это планировалось первоначально; • возникновение серьезных проблем в процессе осуществления изменения, которые не были предусмотрены или проанализированы 1 Alexander L.
Successfully implementing strategic decisions // Long range planning.
1985.
Vol.
18.
No.3.
p 24.

[Back]