|
«ВымпелКома» именно не готовы разбираться в предложенных новых идеях, которые очевидны и понятны высшему руководству, и являются основным тормозом изменений. Принимая во внимание их равнодушие и безынициативность, сотрудники или не верят в изменения изначально, или же разочаровываются в их проведении из-за беспомощности что-либо изменить без поддержки руководителя. 2-й этап изменение. Именно на втором этапе этапе осуществления самого изменения будет проверена правильность выбора стратегии. На этом этапе необходимо понимание, что директивные стратегии (строящиеся на основе приказа) можно применять только тогда, когда другие стратегии не подходят. Но чтобы быть эффективным, необходимо также понимать, что возникает необходимость в быстром осуществлении изменений. При этом следует, чтобы человек, проводящий изменения, обладал значительными полномочиями и силой (власгыо) для выполнения данного изменения. В компании «ВымпелКом» инициаторы изменений действовали от имени Генерального Директора компании. Данная поддержка дала возможность влияния и участия во многих процессах, проходящих в Компании. Изменения, затрагивающую всю организацию или большую ее часть, требующие длительного времени для их осуществления привлекают внимание исследователей, делающих соответствующие обобщения. Так, в частности, американский исследователь JI. Александр изучил 93 организации частного сектора с целью определить, какие проблемы возникают наиболее часто при попытке реализовать стратегические изменения. Наиболее распространенными проблемами были: • осуществление изменения, которое заняло гораздо больше времени, чем это планировалось первоначально; • возникновение серьезных проблем в процессе осуществления изменения, которые не были предусмотрены или проанализированы до того; • координация деятельности (например, со стороны основной группы 1Alexander L. Successfully implementing strategic decisions // Long range planning. 1985. Vol. 18. No.3. p 24. t 94 |
116 распространенным неправильным пониманием или недостаточным доверием по отношению к инициаторам изменения. В рамках директивной стратегии изменения менеджер, чтобы бороться с сопротивлением, скорее всего, будет использовать манипуляцию и принуждение, а не образование и общение. Однако многие ситуации, связанные с изменением, требуют других стратегий, нежели директивная. Коттер и Шлезингер подчеркивают важность общения и образования, помощи и поддержки так же, как и участия, и вовлечения. Вероятно, при этом сотрудникам потребуются новые навыки и придется организовать обучение персонала до начала осуществления изменения. В противном случае инвестиции в новую технику и технологию могут оказаться напрасными. Те сотрудники, которые будут работать с новой техникой, должны уверенно знать ее. 2-й этап изменение. Именно на втором этапе этапе осуществления самого изменения будет проверена правильность выбора стратегии. На этом этапе необходимо понимание, что директивные стратегии (строящиеся на основе приказа) можно применять только тогда, когда другие стратегии не подходят. Но чтобы быть эффективным, необходимо также понимать, что возникает необходимость в быстром осуществлении изменений. При этом следует, чтобы человек, проводящий изменения, обладал значительными полномочиями и силой (властью) для выполнения данного изменения. Л. Александр исследовал 93 организации частного сектора с целью определить, какие проблемы возникают наиболее часто при попытке реализовать стратегические решения. Наиболее распространенными проблемами были:1 • осуществление изменения, которое заняло гораздо больше времени, чем это планировалось первоначально; • возникновение серьезных проблем в процессе осуществления изменения, которые не были предусмотрены или проанализированы 1 Alexander L. Successfully implementing strategic decisions // Long range planning. 1985. Vol. 18. No.3. p 24. |