Проверяемый текст
Гусаров, Андрей Валерьевич. Философско-методологический анализ концепций организационного развития (Диссертация 1999)
[стр. 96]

неожиданные роли, или же новая система отчетности может быть принята по форме, но не по духу.
Таким образом, сотрудники могут воспринять ситуацию совсем не так, как ожидалось, или же могут
«действовать» так, как это предполагается в рамках нововведения, но не меняя в действительности их образ мышления.
И что еще более неприятно, могут возникнуть причины, из-за которых изменение вообще не сможет быть реализовано.
Изменения могут стать нудными или неприемлемыми и приведут к возникновению сопротивления даже в том случае, если вначале сотрудники были настроены благожелательно к изменениям.

Примером таких изменений может быть организация еженедельных отчетов о проделанной работе.
Сотрудники с одной стороны, сами могут принять такое решение в целях большей информированности о том, чем занимаются коллеги из других подразделений одного блока.
Однако, из-за неправильно поставленных сроках и формах отчета они же сами могут эти решения и блокировать к выполнению.
Поэтому возникает необходимость контролировать третий этап процесса изменения, с
техМ, чтобы на ранних этапах выявить ошибки или узнать о возникшем неудовлетворении.
Как мы уже предлагали выше, необходимо добавить большее внимание на этап отслеживание реализации принятых решений и мониторинг внутренних изменений.
Для этого могут быть I простроены в кохмпапиях внутренние системы, которые будут способствовать удобной форме мониторинга изменений на разных уровнях и быстрой генерации отчетов для вышестоящих руководителей и сотрудников.
Также, многие компании, которые активно стремятся к лучшей практике проведения внутрикорпоративных изменений, обращают внимание на «празднование» с сотрудниками достигнутых результатов.
Системный характер процесса изменений убеждает нас, что все эти этапы взаимосвязаны, и успех па нижеследующем этапе зависит от успеха на предыдущем.
В этой связи особое .место отводится первому этапу изменений.
В зависимости от того, насколько полно исследованы начальные параметры организации как системы и выявлены тенденции, ведущие к изменениям, будут 96
[стр. 118]

117 до того; • координация деятельности (например, со стороны основной группы по выполнению задачи, комитетов, руководителей) не была достаточно эффективной; • возникновение кризисной ситуации и других видов конкуренции, что отвлекало внимание от осуществления изменений; • возможности (навыки и способности) вовлеченных служащих оказались недостаточными; • уровень подготовки и объяснений не отвечал требованиям; • неконтролируемые факторы вне пределов организации (например, конкурентные, экономические, правительственные изменения и др.
причины) оказывали неблдгоприятное воздействие на осуществление изменений.
Таким образом, даже прекрасно составленные планы могут потерпеть неудачу на втором этапе процесса изменения из-за целого ряда причин.
3-й этап замораживание (закрепление изменения).
Было бы наивным ожидать, что на третьем этапе осуществления изменений не возникает проблем.
Дела могут пойти плохо.
Снова может возникнуть сопротивление.
Следовательно, необходимо контролировать изменение и предпринимать усилия по управлению по мере возникновения необходимости.
Третий этап просто не будет завершен без тщательного контроля и правильного управления со стороны менеджера.
Ситуация может быть заморожена, а изменение при этом не осуществлено.
Существует много причин, почему это может произойти.
Во-первых, само нововведение может быть изменено сотрудниками, на которых оно должно оказывать воздействие.
Они могут изменить Ваш план в большей степени, чем Вы того требовали.
Перераспределение ответственности может в такой степени “повлиять на их образ мыслей”, что они возьмут на себя неожиданные роли, или же новая система отчетности может быть принята по форме, но не по духу.
Таким образом, сотрудники могут воспринять ситуацию совсем не так, как ожидалось, или же могут
“действовать” так, как это предполагается в рамках нововведения, но не

[стр.,119]

118 меняя в действительности их образ мышления.
И что еще более неприятно, могут возникнуть причины, из-за которых изменение вообще не сможет быть реализовано.
Изменения могут стать нудными или неприемлемыми и приведут к возникновению сопротивления даже в том случае, если вначале сотрудники были настроены благожелательно к изменениям.

Поэтому возникает необходимость контролировать третий этап процесса изменения, с
тем, чтобы на ранних этапах выявить ошибки или узнать о возникшем неудовлетворении.
1.1.
Оценка изменения Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки.
Оценивать очень трудно.
Часто очень тяжело сопоставить результат с первоначальной задачей — иногда из-за проблем критерия, чаще из-за незнания, что произойдет и каков будет сценарий изменения.
Кроме того, часто получаются непредвиденные результаты.
Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения четко описаны, то оценка возможна, хотя сделать ее и нелегко.
Однако, как можно измерить духовные цели, такие, как изменение отношений или организационного климата? На первый взгляд, эти области кажутся больше субъективными, чем объективными, однако, можно определить тенденции, даже если абсолютное измерение невозможно.
За организационным климатом, например, можно наблюдать в течение определенного времени, используя такие “индикаторы”, как прогулы, текучесть кадров, неудовлетворенность оплатой, критика условий работы, реакция на распоряжения или требования менеджера.
Если эти показатели измеряются через регулярные промежутки времени, например, каждые 6 месяцев, затем суммируются в индекс путем прибавления индивидуальных оценок каждого, чтобы получить общую оценку в процентном отношении, то оценка организационного климата за конкретный промежуток времени может стать важным инструментом для

[Back]