|
30 4. На четвертом этапе рекомендуется широкое использование тренингов для интеграции персонала в новую культуру. Для этого могут быть использованы разные методы. 5. Пятый — завершающий этап включает в себя процесс планирования долгосрочных кросс культурных коммуникаций, где экспортер должен учесть возможность мобилизации лучших местных специалистов. Вместе с тем, полный коммуникативный процесс следует перепроверить с точки зрения местной культуры и, в первую очередь, необходимо проверить следующее: а) Каковы особенности целевой группы потребителей, ее образование, уровень технических знаний, традиций, табу и т. п.? б) Как нужно сформулировать процесс коммуникации, чтобы он был интересным, приемлемым и желательным для местного персонала? в) Какие имеются средства, чтобы добиться максимальной доброжелательности и доверия со стороны местного персонала? Значительное место культуре организации международных коммуникаций, как отмечалось выше, отводится при формировании транснациональных и совместных предприятий. В этом случае очень важным является учет организационной культуры фирм, вступающих в совместное их взаимодействие, особенно с позиций общей системы и стиля управления. Руководящему персоналу из западных стран, сформировавшемуся преимущественно благодаря квалифицированной подготовке, «либеральному» домашнему воспитанию, карьере, успех которой предопределяется личными достоинствами, а не классовыми или сословными привилегиями, с трудом удается сохранить властную дистанцию с подчиненными, отказаться от диалога с ними, привыкнуть к роли строгого, но доброжелательного автократа. Следует отметить, что в ходе индивидуальной социализации формируются различные, обусловленные культурой социальные факторы, которые влияют на управленческое поведение в данной обстановке (так, |
принципах психологии и педагогики, репрезентативностью экспериментальных данных, взаимопроверкой данных, подтвердивших выдвинутую гипотезу. Научная новизна исследования:Ф г т 1. На основе анализа проблемы подготовки менеджеров для международных компаний выявлены тенденции ее развития (например, такие, как: интеграция, глобализация) и с их учетом разработана модель обучения глобального менеджера, включающая последовательное изучение таких предметов, как: история менеджмента, общий менеджмент, риторика, управление персоналом, искусство ведения переговоров, стратегический менеджмент и др. 2. Разработан алгоритм обучения студентов кросскультурным коммуникациям, основными структурными компонентами которого являются: формирование схемы возможных барьеров, объясняющих, какие традиции, табу и другие факторы повлияют на вывод товара, на рынок; сортировка барьеров на те, которые можно устранить или изменить, и те, с которыми придется сосуществовать; разработку и апробирование вашего предложения в реальном культурном окружении; широкое использование тренингов для интеграции студентов в новую культуру; планирование долгосрочных кросс культурных коммуникаций, где экспортер должен учесть возможность мобилизации лучших местных специалистов. 3. Разработана адаптационная модель кросскультурного восприятия, составными элементами которой являются: отрицание, минимизация, адаптация интеграция. 4. Выявлены активные методы подготовки студентов, основанные на проблемно-деятельностной концепции обучения, к которым относятся такие методы, как деловые игры, изучение производственных ситуаций, тестирование. Теоретическая значимость исследования определяется следующим: 3. Третий шаг предполагает разработку и апробирование вашего предложения в реальном культурном окружении. 4. На четвертом этапе рекомендуется широкое использование тренингов для интеграции персонала в новую культуру. Для этого могут быть использованы разные методы. 5. Пятый — завершающий этап включает в себя процесс планирования долгосрочных кросс культурных коммуникаций, где экспортер должен учесть возможность мобилизации лучших местных специалистов. При этом основные концепции должны быть сформулированы еще у себя на родине. Вместе с тем, полный коммуникативный процесс следует перепроверить с точки зрения местной культуры и, в первую очередь, необходимо проверить следующее: а) Каковы особенности целевой группы потребителей, ее образование, уровень технических знаний, традиций, табу и т. п.? б) Как нужно сформулировать процесс коммуникации, чтобы он был интересным, приемлемым и желательным для местного персонала? в) Какие имеются средства, чтобы добиться максимальной доброжелательности и доверия со стороны местного персонала? Значительное место культуре организации международных коммуникаций, как отмечалось выше, отводится при формировании транснациональных и совместных предприятий. В этом случае очень важным является учет организационной культуры фирм, вступающих в совместное их взаимодействие, особенно с позиций общей системы и стиля управления. Руководящему персоналу из западных стран, сформировавшемуся преимущественно благодаря квалифицированной подготовке, «либеральному» домашнему воспитанию, карьере, успех которой предопределяется личными достоинствами, а не классовыми или сословными привилегиями, с трудом удается сохранить властную дистанцию с подчиненными, отказаться от диалога с ними, привыкнуть к роли строгого, но доброжелательного автократа. Следует отметить, что в ходе индивидуальной социализации формируются различные, обусловленные культурой социальные факторы, которые влияют на управленческое поведение в данной обстановке (так, например, испанские менеджеры эмоциональнее по сравнению с немецкими или австрийскими коллегами, голландцы больше склонны к кооперации, чем, к примеру, французы и т.д.) По мнению Н. Пейджа, человек, воспитанный в коллективисткой среде, ярче проявляет свои способности в групповом коллективном труде, чем в условиях культуры индивидуалистской ориентации [89]. Кроме того, большое влияние на управленческий стиль оказывает принципиальное понимание индивидуумом добра и зла, так как от этого решающим образом зависит его отношение к самоконтролю как позитивному фактору и внешнему контролю, вызывающему, как правило, негативную реакцию. В результате нашего исследования, мы пришли к выводу, что не так уж просто перенести стиль управления, характерный одной культуре, в условия другой, тем более что управленческие стили, присущие той или иной культурной среде, и без того содержат достаточно много собственных противоречий. Решающим фактором при решении этих противоречий в подготовке менеджеров могла бы стать практика. Но трудность состоит в том, что в этом случае управление учебной деятельностью студентов производится на основе отрицания необходимости знания технологии управления персоналом, и потому трудно ожидать глубокой научной интерпретации коммуникативных приемов и методов управления, которые являются предметом изучения студентов. М. М. Левина предполагает, что в подобных обстоятельствах в таком важнейшем звене подготовки менеджера, как практика, в ходе которой знания переводятся в систему профессиональных действий, формируются, культура управленческого труда и культура менеджера, допускается и даже провоцируется отказ от всего того, чему обучались студенты на занятиях по менеджменту и управлению персоналом [38]. Имеющиеся знания свертываются |