|
системами управления предприятием; * определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия; определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор «типа» анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т.п.); определение момента начала работ по анализу риска пробного решения; организация взаимодействия исполнительных и информационных групп. Рисунок 31. Организация управления риском на производственном предприятии Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и т.п., а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском и оптимизации инвестиционной стратегии раз |
не обязательно ассоциировать ее со структурным подразделением. Эту роль может выполнять отдельный сотрудник – в современной терминологии менеджер по управлению риском (Комарова, Гаврилова, 1993) или специализированная консультационная фирма, предоставляющая услуги промышленным предприятиям по анализу риска. В любом случае эта деятельность должна быть подкреплена соответствующими регламентами и организационно-распорядительными документами, определяющими для данного предприятия правила и периодичность проведения анализа риска, способ фиксации, хранения и повторного использования результатов мониторинга и анализа риска, порядок представления руководству антирисковых рекомендаций, контроля за их исполнением в случае их одобрения и т.п. Пример организационной структуры подразделения, реализующего на производственном предприятии функцию управления риском, представлен на рис. 5.4.3, где одинарными стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а двойными – информационные. Основные исполнительные группы – мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях – задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками. Информационное обеспечение подсистемы поддерживается «службой администрирования и актуализации баз данных НСИ». Достаточный уровень методической и инструментальной базы обеспечивает «группа перспективного развития», которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели, программно-алгоритмические и информационные средства. Ядром подразделения является «служба координации», которая осуществляет планирование и организацию всей работы. служба координации выполняет следующий комплекс задач: поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием; определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия; определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор «типа» анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т.п.); определение момента начала работ по анализу риска пробного решения; организация взаимодействия исполнительных и информационных групп. Рис. 5.4.3 Организация управления риском на производственном предприятии. Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и т.п., а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска. Руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Заметим в связи с этим, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчетные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов, или омертвления части капитала при создании страховых резервов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, «местническими» целями отдельных подразделений и их управляющих. Разумеется, смягчение последствий риска потребует ощутимых затрат на исследование риска (выявление факторов риска, оценка возможности их проявления и т.п.) и заблаговременное принятие мер защиты от риска, т.е. на организацию управления риском на предприятии. Традиционные схемы принятия решений не учитывают затраты на компенсацию риска, которые образуются из двух укрупненных статей: на оценку риска и на реализацию управления риском (компенсирующих мероприятий). Вряд ли всякому предприятию под силу внедрить систему управления риском в том полном объеме, который здесь представлен. Однако это и не всегда необходимо. Во многих случаях |