|
вития в рамках использования базовых моделей эффективного локализации рисков и защиты предприятия, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с базовыми инновационными моделями локализации рисков и защиты предприятия либо отвергает их. Заметим в связи с этим, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчетные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов, или омертвления части капитала при создании страховых резервов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, «местническими» целями отдельных подразделений и их управляющих. Приведенные здесь структуризация и схема процессов управления риском и оптимизации инвестиционной стратегии развития предприятия в ходе производственной деятельности позволяют, ориентируясь на реальные условия функционирования конкретного предприятия, планировать соответствующие организационные мероприятия, калькулировать необходимые затраты. |
Рис. 5.4.3 Организация управления риском на производственном предприятии. Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и т.п., а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска. Руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Заметим в связи с этим, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчетные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов, или омертвления части капитала при создании страховых резервов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, «местническими» целями отдельных подразделений и их управляющих. Разумеется, смягчение последствий риска потребует ощутимых затрат на исследование риска (выявление факторов риска, оценка возможности их проявления и т.п.) и заблаговременное принятие мер защиты от риска, т.е. на организацию управления риском на предприятии. Традиционные схемы принятия решений не учитывают затраты на компенсацию риска, которые образуются из двух укрупненных статей: на оценку риска и на реализацию управления риском (компенсирующих мероприятий). Вряд ли всякому предприятию под силу внедрить систему управления риском в том полном объеме, который здесь представлен. Однако это и не всегда необходимо. Во многих случаях достаточно собственных усилий работников предприятия и услуг специализированных консультационных фирм. Приведенные здесь структуризация и схема процессов управления риском в ходе производственной деятельности позволяют, ориентируясь на реальные условия функционирования конкретного предприятия, планировать соответствующие организационные мероприятия, калькулировать необходимые затраты. Глава 6. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО АНАЛИЗА В разработке стратегии, в особенности, если она носит активный характер, инвестиционные процессы во многом являются определяющими для успеха ее реализации. Вместе с тем «стыковка» стратегических ориентиров с доступными для осуществления инвестиционными проектами представляет собой известные трудности, поскольку источники и процессы формирования стратегии и источники формирования и появления на горизонте предприятия инвестиционных проектов, как правило, совершенно различны. Между тем реализация инвестиционных проектов на предприятии сейчас – едва ли не единственный способ привлечения инвестиций в реальное производство. Именно проблемам этой стыковки и посвящена в основном данная глава. Ее «промежуточное» содержание соответствует ее положению между наиболее «стратегическими» главами 4, 5 и примерами стратегических ситуаций в гл.7. Здесь читатель найдет не только общую характеристику инвестиционного климата в экономике (в самых общих чертах затронутую в п.1.2) и описание различных видов инвестиционных проектов, но и изложение методологических, методических и инструментальных принципов проектного анализа, свод и краткое описание методов оценки эффективности инвестиционных проектов, важные практические сведения из области проектного анализа, что наверняка потребуется для рационального и обоснованного выбора средств реализации стратегии. По нашему мнению, инвестиционный анализ и стратегический анализ – различные ветви экономического анализа. Не всякое инвестиционное решение является стратегическим, т.к. речь может идти, скажем, о вложении небольшой для предприятия суммы средств, и не всякое стратегическое решение носит инвестиционный характер, т.к. может вообще не потребовать серьезных затрат. Однако между результатами этих видов деятельности много общего, что и рассматривается в настоящей главе. 6.1. Инвестиционная ситуация в российской экономике Общая ситуация в инвестиционной сфере реального бизнеса в настоящее время (середина 1998 г.) неблагоприятна. Динамика общих индексов инвестиций в основной капитал за 1992 – 1996 гг. показана на рис. 6.1.1. Не меняют картины инвестиционной деятельности и иностранные инвестиции (табл. 6.1.1) – их общий объем в экономику России за все годы реформ составляет около 25,0 млрд. долл. США, причем основная их часть не направлена на развитие реального производства. Рис. 6.1.1. Динамика инвестиций за 1990 –1996 гг. |