Проверяемый текст
СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА: АНАЛИТИЧЕСКИЙ СПРАВОЧНИК Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера Москва, «КОНСЭКО»,1998
[стр. 163]

Совместное использование базовой модели локализации инвестиционных рисков и защиты промышленного предприятия и функциональной структуры управления рисками хозяйственно-инвестиционной деятельности позволило сформировать алгоритм эффективного управления риском в системе управления производственным предприятием.
Если оказывается, что полученные на этот момент оценки уровня
инвестиционного риска существенно не отличаются от предыдущих и не превышают установленный руководством порог приемлемого риска, функция контроля завершается передачей оформленных протоколов риска в архив и выдачей рекомендаций о сроке проведения очередного контрольного цикла реализации инвестиционной стратегии развития промышленного предприятия.
В противном случае требуется коррекция хода событий, для чего инициируется выполнение функции «управление риском».
Роль
данной функции состоит в проверке «рискованности» планируемого инвестиционного решения.
Очевидно, что базовой моделью локализации инвестиционных рисков и защиты предприятия должны быть задействованы инвестиционные ресурсы, соответствующие уровню анализируемого решения.
Основная часть информации, включаемой в состав баз данных и знаний информационного блока, формируется заблаговременно, а затем в ходе работы предприятия постоянно пополняется и актуализируется.
Ядром подразделения является «служба
планирования и координации», регулирующая всю работу и выполняющая ряд задач: -поддержание взаимосвязи с руководством и другими подсистемами управления предприятием; определение периодичности проведения работ по контролю инвестиционного риска функционирования предприятия; определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор «типа» анализа инвестиционного риска, методик, способов фиксации результатов и т.п.); определение момента начала работ по анализу риска планируемого инвестиционного решения; организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.
Установление приемлемого уровня инвестиционного риска для данного
[стр. 264]

Рис.
5.4.2.
Блок-схема алгоритма управления риском в системе управления предприятием Если оказывается, что полученные на этот момент оценки уровня риска существенно не отличаются от предыдущих и не превышают установленный руководством предприятия порог приемлемого риска, функция контроля завершается передачей оформленных протоколов риска в архив протоколов риска и выдачей рекомендаций о сроке проведения очередного контрольного цикла.
В противном случае требуется коррекция хода событий, для чего инициируется выполнение функции «управление риском».
Роль
функции «управление риском» состоит в проверке «рискованности» планируемого хозяйственного решения, называемого на этой стадии «пробным решением».
Прокомментируем алгоритм управления риском на примере подготовки стратегического решения.
Предлагаемое подсистемой стратегического планирования «пробное стратегическое решение» блоком «координация процессов управления риском» направляется на аналитическую обработку в блок «анализ факторов и оценивание уровня риска».
При анализе риска «пробного стратегического решения» используется обширная вспомогательная информация: каталоги факторов и профилей риска, прошлые и текущие результаты мониторинга предприятия и среды функционирования, архивные протоколы риска, прогнозная информация и т.п.
Блок «анализ факторов и оценивание уровня риска» проводит идентификацию внешних и внутренних факторов риска, появление которых может быть обусловлено предлагаемым стратегическим решением, оценивает возможность их проявления, ранжирует их по актуальности и значимости для рассматриваемого периода времени и прогнозируемой хозяйственной ситуации, выявляет возможные цепочки НРС, формирует текущий профиль риска предприятия.
Новая информация сопоставляется с содержанием протоколов предыдущих актов анализа риска, а обнаруженные отклонения анализируются и интерпретируются.
Конкретный состав и порядок процедур работы блока «анализ факторов и оценивание уровня риска» могут варьироваться в зависимости от конкретной задачи, реального

[стр.,267]

не обязательно ассоциировать ее со структурным подразделением.
Эту роль может выполнять отдельный сотрудник – в современной терминологии менеджер по управлению риском (Комарова, Гаврилова, 1993) или специализированная консультационная фирма, предоставляющая услуги промышленным предприятиям по анализу риска.
В любом случае эта деятельность должна быть подкреплена соответствующими регламентами и организационно-распорядительными документами, определяющими для данного предприятия правила и периодичность проведения анализа риска, способ фиксации, хранения и повторного использования результатов мониторинга и анализа риска, порядок представления руководству антирисковых рекомендаций, контроля за их исполнением в случае их одобрения и т.п.
Пример организационной структуры подразделения, реализующего на производственном предприятии функцию управления риском, представлен на рис.
5.4.3, где одинарными стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а двойными – информационные.
Основные исполнительные группы – мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях – задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками.
Информационное обеспечение подсистемы поддерживается «службой администрирования и актуализации баз данных НСИ».
Достаточный уровень методической и инструментальной базы обеспечивает «группа перспективного развития», которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели, программно-алгоритмические и информационные средства.
Ядром подразделения является «служба
координации», которая осуществляет планирование и организацию всей работы.
служба координации выполняет следующий комплекс задач: поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием; определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия; определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор «типа» анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т.п.); определение момента начала работ по анализу риска пробного решения; организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

[Back]