|
периода времени, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для планируемого решения являются прерогативой руководства промышленного предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня инвестиционного риска. 5. Модель управления инвестиционными рисками как механизм антикризисного регулирования основных приоритетов развития инвестиционной деятельности промышленного предприятия складывается из ряда элементов, важнейшим из которых является стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства). Поэтому в работе изучаются типы поведения предприятия в кризисных ситуациях с учетом применения модели управления инвестиционными рисками при антикризисном регулировании приоритетов развития его хозяйственно-инвестиционной деятельности, а также предлагаются меры по выходу из кризиса. Основным выводом, который должен быть усвоен менеджерами любого уровня при выборе модели управления инвестиционными рисками в рамках антикризисного регулирования приоритетов развития промышленного предприятия, является минимальная продолжительность периода бескризисного состояния предприятия, которая обеспечивается выбором его миссии и продиктована мотивом достижения устойчивого роста прибыли в размерах, достаточных для постоянного наращивания стратегического инвестиционного потенциала и конкурентного преимущества. Целью антикризисного управления хозяйственно-инвестиционной деятельностью промышленного предприятия является разработка и реализация мер, направленных на нейтрализацию негативных явлений, приводящих его к кризисному состоянию. Отличительной особенностью антикризисного управления является сочетание стратегического и тактического управления, позволяющих на всех стадиях развития кризисного состояния выявлять и регулировать взаимосвязь между риском и прибылью промышленного предприятия. Появление негативной тенденции в области управления несостоятельными предприятиями, связанной с увеличением удельного веса ликвидационных процедур по сравнению с реорганизационными, вызвано отсутствием четкой концепции создания системы антикризисного управления промышленным |
Рис. 5.4.3 Организация управления риском на производственном предприятии. Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и т.п., а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска. Руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Заметим в связи с этим, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчетные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов, или омертвления части капитала при создании страховых резервов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, «местническими» целями отдельных подразделений и их управляющих. Разумеется, смягчение последствий риска потребует ощутимых затрат на исследование риска (выявление факторов риска, оценка возможности их проявления и т.п.) и заблаговременное принятие мер защиты от риска, т.е. на организацию управления риском на предприятии. Традиционные схемы принятия решений не учитывают затраты на компенсацию риска, которые образуются из двух укрупненных статей: на оценку риска и на реализацию управления риском (компенсирующих мероприятий). Вряд ли всякому предприятию под силу внедрить систему управления риском в том полном объеме, который здесь представлен. Однако это и не всегда необходимо. Во многих случаях |