|
129 По оценкам журнала «The Economist», экономия на издержках по производству единицы продукции, достигаемая за счет использования аутсорсинга, может составить от 20 до 50%. По данным исследования З.Г. Зайнашева и Р.Э. Кульмухаметова, ряду крупных хозяйствующих субъектов в сфере образовательных услуг целесообразно отказаться от непрофильных, нестратегических подразделений и произвести некоторую реструктуризацию на принципах аутсорсинга, сущность которого выражается одной фразой: «Оставляй себе лишь то, что можешь делать лучше других, и передавай внешним исполнителям то, что они могут делать лучше других». Аутсорсинг функций и бизнес-процессов в сфере образовательных услуг предполагает передачу компетентной сторонней организации тех видов деятельности, которые не являются для хозяйствующих субъектов бизнес-образующими. Для обоснованного определения аутсорсинга функций важно всегда взвешивать преимущества и недостатки преобразования с позиций управленческого анализа структуры хозяйствования. Таким образом, использование в практической деятельности хозяйствующих субъектов сферы образования новых организационнометодических инструментов способно позитивно воздействовать на экономическое и финансовое положение этих структур, а стало быть, и на повышение их конкурентоспособности. Оптимизация и развитие интеграционных форм хозяйствования в сфере образования должны осуществляться при всестороннем учете следующих обстоятельств: возможностей, условий и способов консолидации активов (и прежде всего специфических активов); необходимости и целесообразности централизации управления (в том числе отдельных функций организационных, экономических, маркетинговых, технологических, финансовых и др.); полезности преобразования (реорганизации, реструктуризации) отдельных подразделений (фирм, служб, производств) и связей между ними; развития партнерских отношений между участниками объединения (компании); |
Сервисные компании укрепляют свою конкурентоспособность и рыночное положение, увеличивая перечень и объем деятельности в дополнительных услугах. Так, сотовые операторы в 2007 г. увеличили свой доход на 34% за счет дополнительных услуг, в том числе мобильного Интернета, контент-услуг и прочих’ *’ . Интефационньте процессы в сфере услуг тесно переплетены с дальнейшим разделением труда и обособлением отдельных функций в самостоятельные виды деятельности. В ходе этих процессов все большее место занимает аутсорсинг, представляющий собой специализацию обособившихся или вновь созданных видов деятельности, позволяющий эффективно выполнять сопутствующие или/и дополнительные услуги. М ногие компании в целях снижения транзакционных издержек все больше предпочитают освобождаться от непрофильных работ и производств. По оценкам журнала «The Economist», экономия на издержках по производству единицы продукции, достигаемая за счет использования аутсорсинга, может составить от 20 до 50%’ *’ . По данным исследования З.Г. Зайнашева и Р.Э. Кульмухаметова’ **, ряду крупных компаний в сфере услуг целесообразно отказаться от непрофильных, нестратегических подразделений и произвести некоторую реструктуризацию.на принципах аутсорсинга, сущность которого выражается одной фразой: «Оставляй себе лишь то, что можешь делать лучше других, и передавай внешним исполнителям то, что они могут делать лучше других». Аутсорсинг функций и бизнес-процессов в сфере услуг предполагает передачу компетентной сторонней организации тех видов деятельности, которые не являются для сервисной компании бизнес-образующими. Для обоснованного определения аутсорсинга функций важно всегда взвешивать преимущества и недостатки преобразования с позиций управленческого анализа фирмы. 379 242 Бурсак А. Миллиард долларов на SMS // РБК. 2007. №12. 243 Outsourcing. Out of the back room // The Economist. 2001. December 17. p. 55-56. 244 Зайнашева З.Г., Кульмухаметов Р.Э. Управление развитием услуг связи в регионе / З.Г. Зайнашева. М.: Изд-во М ГУ сервиса, 2003, 53 с. 381 функции, некритичные для конкурентоспособности компании, основная же деятельность, дающая долгосрочные преимущества, должна быть жестко контролируема и хорошо защищена. Также распространено мнение, что никогда не следует передавать функции, базирующиеся на навыках и знаниях, такие, как дизайн продукта, создание услуг, разработка технологии, особенности, «изюминки» оригинального обслуживания клиентов. В связи с этим представляется, что компания должна оставлять в •своей компетенции стратегические основы, которые дают возможность адаптации и эволюции; уникальные ресурсы и специфические активы в цепочке создания добавленной стоимости; деятельность, в которой компания доминирует на рынке; элементы, важные для взаимодействия с постоядаыми потребителями в долгосрочном периоде. Кроме того, по оценке специалистов, компания доляша оставить в своем ведении функции, встроенные в корпоративную ig^nbrypy и в большей степени зависящие от творчества, преданности, инициативы персонала. Таким образом, использование в практической деятельности сервисных компаний новых организационно-методических инструментов способно позитивно воздействовать на экономическое и финансовое положение этих компаний, а стало быть, и на повышение их конкурентоспособности. Оптимизация и развитие интеграционных форм хозяйствования в сфере сервиса должны осуществляться при всестороннем учете следующих обстоятельств: возможностей, условий и способов консолидации активов (и прежде всего специфических активов); необходимости и целесообразности централизации управления (в том числе отдельных функций организационных, экономических, маркетинговых, технологических, финансовых и др.); полезности преобразования (реорганизации, реструктуризации) отдельных подразделений (фирм, служб, производств) и связей между ними; развития партнерских отношений между участниками объединения (компании); внедрения методов активизации инновационной деятельности и роста инновационного потенциала; возможностей, форм и видов диверсификации деятельности (работ, услуг, организации обслуживания); возможностей и путей |