Проверяемый текст
Л.А. Колесникова. Предпринимательство и малый бизнес в современном государстве: управление развитием. 2000.
[стр. 149]

исследователей, представляющих различные точки зрения, а также прозрачность и конкурсность всех финансовых аспектов деятельности Группы управления изменениями и Совета при ней залог того, что планируемые изменения будут иметь шансы на успех.
Рассматриваемая проблема управления изменениями системы поддержки
агротуризма и преобразования ее в систему развития достаточно противоречива, поскольку напрямую связана с проблемой поисков источников подлинного внутреннего лидерства в бюрократической структуре, изначально по определению не созданной для генерирования таких явлений.
Эта проблема раскрывается уже в трудах классиков политической социологии, рассматривавших проблему власти бюрократии, в первую очередь, в работах Макса Вебера1, который подчеркивает существенные различия между чиновником (или администратором, управляющим в контексте рассматриваемой проблемы) и политиком (или лидером) как двумя во многом противоположными типами.
При этом условия, в которых протекает деятельность чиновников, препятствуют проявлению и выработке качеств подлинных лидеров, т.е.
способности рисковать своей карьерой, отстаивая собственный курс и быть готовым уйти в отставку, в случае его неудачи.

Как считает Вебер, «только под влиянием необходимости брать на себя личную ответственность могут развиваться качества подлинного
лидера»2.
Вместе с тем, успех внедрения проектной матричной структуры в традиционно иерархическую структуру государственного администрирования, во многом, определяется способностью руководителя Группы управления изменениями и других ведущих менеджеров на всех уровнях,
вовлеченных в данный процесс, к предпринимательскому стилю менеджмента.
Эта способность проявляется в
их готовности воспринять организационную культуру интрапренерства
в противовес характерной для 1 Масловский М.
В.
Политическая социология бюрократии (Библиотека серии «Специализированные курсы в социологическом образовании»).
М..
1997
2Вебер М.
Избранные произведения.
И., Прогресс, 1990, с.
666.
[стр. 226]

348 финансовых аспектов деятельности Группы управления изменениями и Совета при ней залог того, что планируемые изменения будут иметь шансы на успех.
Проблема внутреннего лидерства Рассматриваемая проблема управления изменениями системы поддержки предпринимательства и преобразования ее в систему развития достаточно противоречива, поскольку напрямую связана с проблемой поисков источников подлинного внутреннего лидерства в бюрократической структуре, изначально по определению не созданной для генерирования таких явлений.
Эта проблема раскрывается уже в трудах классиков политической социологии, рассматривавших проблему власти бюрократии, в первую очередь, в работах Макса Вебера116 , который подчеркивает существенные различия между чиновником (или администратором, управляющим в контексте рассматриваемой проблемы) и политиком (или лидером) как двумя во многом противоположными типами.
При этом условия, в которых протекает деятельность чиновников, препятствуют проявлению и выработке качеств подлинных лидеров, т.е.
способности рисковать своей карьерой, отстаивая собственный курс и быть готовым уйти в отставку, в случае его неудачи.
Как считает Вебер, «только под влиянием необходимости брать на себя личную ответственность могут развиваться качества подлинного
лидера»117 .
Вместе с тем, успех внедрения проектной матричной структуры в традиционно иерархическую структуру государственного администрирования, во многом, определяется способностью руководителя Группы управления изменениями и других ведущих менеджеров на всех уровнях, вовлеченных в данный процесс, к предпринимательскому стилю менеджмента.
Эта способность проявляется в их готовности воспринять организационную культуру интрапренерства
(или культуру задач – см.
главу 1) в противовес характерной для бюрократических структур культуры традиционного менеджмента (или культуры ролей).
Отметим здесь также, что культуру интрапренерства правильнее не противопоставлять культуре традиционного менеджмента, но рассматривать ее в качестве промежуточного типа между культурой традиционного менеджмента (или, условно, культурой «сильного исполнительства») и культурой независимого предпринимательства (или культурой сильного лидерства).
Для решения этой проблемы, на наш взгляд, структурам государственных органов управления необходимо использование внешних источников подготовки внутренних лидеров.
Другими словами, конструктивную роль здесь должны сыграть личности, пришедшие на государственную службу из других – негосударственных секторов бизнеса и/ или общественного и некоммерческого сектора.
Особую роль в этих процессах играют структуры государственной и негосударственной системы образования, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.
Этим аспектам рассматриваемой проблемы посвящена заключительная глава данной монографии.
116 Масловский М.
В.
Политическая социология бюрократии (Библиотека серии «Специализированные курсы в социологическом образовании»).
М., 1997
117 Вебер М.
Избранные произведения.
И., Прогресс, 1990, с.
666.


[стр.,228]

350 политику, но нужно согласовать о политике, чтобы в неопределенной обстановке давления интересов многих групп, когда плановики служат разрозненным клиентам, можно было договориться о том, как действовать, даже если цели не совсем ясны.
7.
В качестве организационной формы создания механизма управления изменениями в СПП предлагается мультидисциплинарная Группа управления изменениями, состоящая только из государственных служащих, но работающая в прямом контакте как с различными структурами государственной власти и управления, так и с представителями предпринимательского сообщества и некоммерческого сектора региона.
Данный подход можно считать вариантом матричной структуры и естественной попыткой преодоления проблемных зон иерархической ролевой культуры (культуры «храма»), традиционный пример которой и дают структуры государственных органов управления.
При этом следует помнить о том, что матричная структура так же, как и другие, не свободна от проблемных моментов.
Основными из них являются распределение властных полномочий и ответственности и наличие потенциала развития конфликтов на этой почве в случае не четкого выполнения высшим руководителем своей целевой функции в данном структурном варианте управления процессом перемен – ясного и определенного делегирования не только полномочий, но и соответствующих ресурсов и ответственности.
8.
Целями Группы управления изменениями являются: Оценка роли государственного сектора в регулировании и развитии сектора МСП; Реформирование условий, регулирующих деятельность МСП улучшающих климат для развития фирм; Развитие стимулирующих механизмов, в первую очередь, непрямой поддержки МСП;  Определение роли финансового сектора в программах стимулирования развития предпринимательства;  Определение мер по развитию образовательной системы и развитие как программ, ориентированных на содействие росту фирм сектора МСП, так и программ в системе государственного образования всех уровней, направленных не столько на обучение бизнесу, сколько на развитие предприимчивости и предпринимательского видения возможностей решения проблем;  Разработка системы мероприятий, направленных на достижение консенсуса между государственным и негосударственным секторами о процессе реформ, а также на решение ключевой проблемы возрождения доверия бизнеса и населения государству;  Проведение анализа и разработка предложений по разделению обязанностей между федеральным и региональным уровнями.
9.
Основными задачами организации Группы являются: Предоставление полномочий со стороны областной администрации; Подготовка стратегии и программы действий для развития предпринимательства и сектора малого и среднего бизнеса (см.
выше); Получение одобрения стратегии и поддержки ее внедрения как со стороны высшего руководства региональной администрации, так и со стороны общественного сектора и предпринимательского сообщества.
В сферу ответственности входит периодический доклад Экспертному совету государственного/ частного сектора с целью согласования полномочий в подготовке стратегии и программы действия, плана стратегии и плана программы действий.
10.
Рассматриваемая проблема управления изменениями системы поддержки
предпринимательства и преобразования ее в систему развития достаточно противоречива, поскольку напрямую связана с проблемой поисков источников подлинного внутреннего

[стр.,229]

351 лидерства в бюрократической структуре, изначально по определению не созданной для генерирования таких явлений.
Условия, в которых протекает деятельность чиновников, препятствуют проявлению и выработке качеств подлинных лидеров, т.е.
способности рисковать своей карьерой, отстаивая собственный курс и быть готовым уйти в отставку, в случае его неудачи.

Вместе с тем, успех внедрения проектной матричной структуры в традиционно иерархическую структуру государственного администрирования, во многом, определяется способностью руководителя Группы управления изменениями и других ведущих менеджеров на всех уровнях
к предпринимательскому стилю менеджмента.
Эта способность проявляется в
готовности воспринять организационную культуру интрапренерства (или культуру задач) в противовес характерной для бюрократических структур культуры традиционного менеджмента (или культуры ролей).
Для решения этой проблемы, на наш взгляд, структурам государственных органов управления необходимо использование внешних источников подготовки внутренних лидеров.
Другими словами, конструктивную роль здесь должны сыграть личности, пришедшие на государственную службу из негосударственных секторов бизнеса и/ или общественного и некоммерческого сектора.
Особую роль в этих процессах играют структуры государственной и негосударственной системы образования, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

[Back]