|
бюрократических структур культуры традиционного менеджмента (или культуры ролей). Отметим здесь также, что культуру интрапренерства правильнее не противопоставлять культуре традиционного менеджмента, но рассматривать ее в качестве промежуточного типа между культурой традиционного менеджмента (или, условно, культурой «сильного исполнительства») и культурой независимого предпринимательства (или культурой сильного лидерства). Для решения этой проблемы, на наш взгляд, структурам государственных органов управления необходимо использование внешних источников подготовки внутренних лидеров. Другими словами, конструктивную роль здесь должны сыграть личности, пришедшие на государственную службу из других негосударственных секторов бизнеса и (или) общественного и некоммерческого сектора. Особую роль в этих процессах играют структуры государственной и негосударственной системы образования, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Выводы по третьей главе 1. Малый агротуризм создаёт предпосылки превращения этого экономического феномена в важный фактор социально-экономического развития АПК РФ, через повышение уровня его конкурентоспособности. К этим предпосылкам относятся: • традиционно высокий уровень предпринимательских способностей россиян; • конституционные гарантии возможности и свободы осуществления предпринимательской деятельности; • законодательное закрепление статуса малого предпринимательства как особого вида экономической деятельности, в отношении которого могут |
348 финансовых аспектов деятельности Группы управления изменениями и Совета при ней залог того, что планируемые изменения будут иметь шансы на успех. Проблема внутреннего лидерства Рассматриваемая проблема управления изменениями системы поддержки предпринимательства и преобразования ее в систему развития достаточно противоречива, поскольку напрямую связана с проблемой поисков источников подлинного внутреннего лидерства в бюрократической структуре, изначально по определению не созданной для генерирования таких явлений. Эта проблема раскрывается уже в трудах классиков политической социологии, рассматривавших проблему власти бюрократии, в первую очередь, в работах Макса Вебера116 , который подчеркивает существенные различия между чиновником (или администратором, управляющим в контексте рассматриваемой проблемы) и политиком (или лидером) как двумя во многом противоположными типами. При этом условия, в которых протекает деятельность чиновников, препятствуют проявлению и выработке качеств подлинных лидеров, т.е. способности рисковать своей карьерой, отстаивая собственный курс и быть готовым уйти в отставку, в случае его неудачи. Как считает Вебер, «только под влиянием необходимости брать на себя личную ответственность могут развиваться качества подлинного лидера»117 . Вместе с тем, успех внедрения проектной матричной структуры в традиционно иерархическую структуру государственного администрирования, во многом, определяется способностью руководителя Группы управления изменениями и других ведущих менеджеров на всех уровнях, вовлеченных в данный процесс, к предпринимательскому стилю менеджмента. Эта способность проявляется в их готовности воспринять организационную культуру интрапренерства (или культуру задач – см. главу 1) в противовес характерной для бюрократических структур культуры традиционного менеджмента (или культуры ролей). Отметим здесь также, что культуру интрапренерства правильнее не противопоставлять культуре традиционного менеджмента, но рассматривать ее в качестве промежуточного типа между культурой традиционного менеджмента (или, условно, культурой «сильного исполнительства») и культурой независимого предпринимательства (или культурой сильного лидерства). Для решения этой проблемы, на наш взгляд, структурам государственных органов управления необходимо использование внешних источников подготовки внутренних лидеров. Другими словами, конструктивную роль здесь должны сыграть личности, пришедшие на государственную службу из других – негосударственных секторов бизнеса и/ или общественного и некоммерческого сектора. Особую роль в этих процессах играют структуры государственной и негосударственной системы образования, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Этим аспектам рассматриваемой проблемы посвящена заключительная глава данной монографии. 116 Масловский М. В. Политическая социология бюрократии (Библиотека серии «Специализированные курсы в социологическом образовании»). М., 1997 117 Вебер М. Избранные произведения. И., Прогресс, 1990, с. 666. 351 лидерства в бюрократической структуре, изначально по определению не созданной для генерирования таких явлений. Условия, в которых протекает деятельность чиновников, препятствуют проявлению и выработке качеств подлинных лидеров, т.е. способности рисковать своей карьерой, отстаивая собственный курс и быть готовым уйти в отставку, в случае его неудачи. Вместе с тем, успех внедрения проектной матричной структуры в традиционно иерархическую структуру государственного администрирования, во многом, определяется способностью руководителя Группы управления изменениями и других ведущих менеджеров на всех уровнях к предпринимательскому стилю менеджмента. Эта способность проявляется в готовности воспринять организационную культуру интрапренерства (или культуру задач) в противовес характерной для бюрократических структур культуры традиционного менеджмента (или культуры ролей). Для решения этой проблемы, на наш взгляд, структурам государственных органов управления необходимо использование внешних источников подготовки внутренних лидеров. Другими словами, конструктивную роль здесь должны сыграть личности, пришедшие на государственную службу из негосударственных секторов бизнеса и/ или общественного и некоммерческого сектора. Особую роль в этих процессах играют структуры государственной и негосударственной системы образования, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. |