|
126 виях отсталости структуры нефтяного бизнеса в России, наличия избыточных мощностей, изношенности основных фондов и падения производства в связи со снижением уровня потребления нефти и нефтепродуктов внутри страны. Кроме того, существовала неопределенность относительно того, насколько государство позволит рыночным силам играть сколько-нибудь серьезную роль. С завершением формирования ВИНК перед менеджментом встал вопрос о выборе эффективной стратегии, которая обеспечила бы конкурентные позиции не только в России, но и за рубежом. Декларируемые российскими нефтяными компаниями цели долгое время не позволяли составить ясное представление о выбранной компаниями стратегии, что отражало, с одной стороны, неясность представлений руководства в этом вопросе, а с другой — крайнюю расплывчатость целей развития самой внешней среды. Однако затем российские нефтяные компании все же сформулировали свои цели, которые ничем не отличались от стратегических целей ведущих западных нефтяных компаний, несмотря на различный уровень развития и масштаб деятельности. Так, в середине 1990-х годов НК «ЮКОС» провозгласил своей стратегической целью «сделать компанию наиболее эффективной в интересах акционеров, служащих, партнеров, клиентов и общества в целом и содействовать социально-экономическому развитию тех территорий, где работает компания». В более узком плане были сформулированы стратегические цели ОАО «ТНК», провозгласившей себя компанией, которая «всегда и во всем держит марку высокоэффективной компании, компании-лидера, внедряющей в России и за ее пределами мировые стандарты ведения бизнеса». В рамках своей стратегии ТНК поставила следующие цели: сосредоточение усилий на повышении стоимости активов при использовании преимуществ вертикальной интеграции, продолжение международного развития через совместные предприятия, слияния, поглощения и другие формы стратегических партнерств, а также создание системы управления, соответствующей международным стандартам корпоративного управления и организационно-финансовой прозрачности. |
52 накопившиеся в отрасли еще в период централизованной экономики, а также ошибки, допущенные в ходе приватизации, консолидации активов и формирования корпоративных структур нефтяных компаний, явились сдерживающими факторами на пути развития крупного нефтяного бизнеса в России и его интеграции в мировое нефтяное хозяйство. В состав российских ВИНК вначале вошли предприятия, которые в условиях централизованной экономики входили в состав различных министерств и ведомств. Логика объединения предприятий далеко не всегда имела достаточное обоснование. Так, например, первоначально в состав ВИНК в большом количестве вошли буровые структуры, но в меньшей степени там были представлены организации, занимающиеся геологоразведкой. Дочерние организации, вошедшие в состав российских нефтяных компаний, практически были независимы друг от друга, что по форме скорее напоминало структуру аморфного холдинга. В то время такая форма организации не позволяла нефтяным компаниям использовать преимущества вертикальной интеграции и осуществлять свое развитие в рамках единого стратегического выбора. В такой ситуации практически терялась главная цель ВИНК. И чтобы избежать этого, российским нефтяным компаниям пришлось в кратчайшие сроки (зачастую ущемляя права миноритарных акционеров) осуществить консолидацию своих основных активов и повысить уровень централизованного управления. Однако этот процесс протекал в сложных для развития российского нефтяного бизнеса экономических условиях ухудшения макроэкономической ситуации, связанного с переходом к рыночным условиям хозяйствования, в условиях отсталости структуры нефтяного бизнеса в России, наличия избыточных мощностей, изношенности основных фондов и падения производства в связи со снижением уровня потребления нефти и нефтепродуктов внутри страны. Кроме того, существовала неопределенность относительно того, насколько государство позволит рыночным силам играть 53 сколько-нибудь серьезную роль. С завершением формирования ВИНК перед менеджментом встал вопрос о выборе эффективной стратегии, которая обеспечила бы конкурентные позиции не только в России, но и за рубежом. Декларируемые российскими нефтяными компаниями цели долгое время не позволяли составить ясное представление о выбранной компаниями стратегии, что отражало, с одной стороны, неясность представлений руководства в этом вопросе, а с другой — крайнюю расплывчатость целей развития самой внешней среды. Однако затем российские нефтяные компании все же сформулировали свои цели, которые ничем не отличались от стратегических целей ведущих западных нефтяных компаний, несмотря на различный уровень развития и масштаб деятельности. Так, в середине 1990-х годов НК «ЮКОС» провозгласил своей стратегической целью «сделать компанию наиболее эффективной в интересах акционеров, служащих, партнеров, клиентов и общества в целом и содействовать социально-экономическому развитию тех территорий, где работает компания». В более узком плане были сформулированы стратегические цели ОАО «ТНК», провозгласившей себя компанией, которая «всегда и во всем держит марку высокоэффективной компании, компаниилидера, внедряющей в России и за ее пределами мировые стандарты ведения бизнеса». В рамках своей стратегии ТНК поставила следующие цели: сосредоточение усилий на повышении стоимости активов при использовании преимуществ вертикальной интеграции, продолжение международного развития через совместные предприятия, слияния, поглощения и другие формы стратегических партнерств, а также создание системы управления, соответствующей международным стандартам корпоративного управления и организационно-финансовой прозрачности. Таким образом, вертикальная интеграция в принципе способна усилить потенциал компании, повысить эффективность ее хозяйственной деятельности и укрепить конкурентоспособность. Наряду с этим ВИИК |