|
206 внешней среды, поскольку адаптация менеджера высшего управленческого уровня, не знакомого с производственной спецификой, может дорого обойтись предприятию. Риск в данном случае резко возрастает, г.к. принципы открытой кадровой политики внедряются в ОАО «Газпром», где в течение длительного времени реализовывалась только закрытая кадровая политика со всеми ее обязательными атрибутами: резервом кадров на выдвижение, системой непрерывного фирменного профессионального образования, соответствующей системой мотивации, социальным пакетом (пенсионный фонд, медицинское страхование и т.д.). Это классическая закрытая кадровая политика, ориентированная на пожизненный наем, имеющая богатые корпоративные традиции. Таким образом, синтез принципов закрытой и открытой кадровой политики может стать болезненным и не всегда результативным. Здесь главное, чтобы динамика кадровой политики соответствовала внутренним тенденциям компании, динамике отрасли в целом [13]. По нашему мнению, подобная ситуация идеальна для внедрения компетентностного подхода во все кадровые процессы посредством создания научных площадок в процессе реструктуризации. Другой серьёзной проблемой, существующей в газовом комплексе на микроуровне, т.е. во внутренней среде предприятий, являются жесткие информационные ограничения, в частности, распространение грифа «коммерческая тайна» на виды информации, которые таковыми не являются. Общеизвестно, что для успешного менеджмента необходимо движение информационных потоков в организации как по горизонтали, так и по вертикали. Информационное поле необходимо для процесса принятия решения руководителем. Злоупотребление грифом «коммерческая тайна» снижает эффективность менеджмента. На начальных этапах развития акционерного общества «Газпром» информация об организационной структуре, уставе его предприятий, годовые отчеты самого акционерного общества были закрыты не только для рядовых ра |
В исследованиях, проведенных под руководством А. Шихвердиева, была выявлена неэффективность деятельности представителей государства в акционерных обществах, которые не только не способствуют достижению положительных показателей, но иногда даже действуют вразрез с государственными интересами. Их действия часто провоцируют корпоративные конфликты. В частности, в ОАО «Шахта Воргашорская» представитель государства, владеющего 58% акций компании, проголосовал за передачу контрольного пакета акций неэффективному собственнику. В результате доля государства уменьшилась на 9%, и были допущены действия, повлекшие за собой ущемление интересов государства и общества91. Поскольку представители государства фактически не несут ответственность за эффективность управления государственной собственностью, они не могут быть результативными хозяйственниками. Поэтому идея внедрения института доверительного управления, распоряжающегося государственными пакетами акций во всех отраслях российской экономики, может принести положительные результаты. Другой серьезной микроэкономической проблемой является резкое преобладание в компании вертикальных связей при практически полном отсутствии горизонтальных, что является неизбежным атрибутом авторитарной системы и жесткой централизации. Подобный консерватизм в управлении затрудняет проведение в фирме любых изменений, в частности, не позволяет эффективно адаптироваться к внешней среде. Это серьезный недостаток формирующейся модели корпоративного менеджмента «Газпрома». В то же время, не следует забывать, что подобная система управления оптимальна в случае военных действий, угрозы терроризма и т.д. Следующей специфической микроэкономической проблемой компании являются жесткие информационные ограничения, в частности, распространение понятия «коммерческая тайна» на виды информации, которые не имеют к ней отношения. На начальных этапах развития акционерного общества «Газпром» информация об организационной структуре и уставе его предпри91 Шихвердиев А. По высоким критериям. С. 7. акционеров и управленцев о рекомендациях Кодекса корпоративного поведения93. Следует отметить, что перечисленные выше нарушения должны быть абсолютно недопустимы в современных условиях. Кадровая политика компании переживает серьезные изменения. Во второй половине 90-х годов в «Газпроме» сформировался механизм проведения закрытой кадровой политики (т.е. ориентированной на набор персонала во внутренней среде)94. Однако после смены высшего руководства закрытая кадровая политика стала больше приобретать черты открытой. В частности, сам факт, что «первый менеджер» «Газпрома» был сменён «человеком со стороны», ранее не работавшим в данной системе, говорит о развитии новых тенденций в кадровой и корпоративной политике компании. Наём на высшие управленческие должности из внешней среды предприятия непременный атрибут открытой кадровой политики. В начале XX в. на многих предприятиях «Газпрома» на вышестоящие должности аппарата управления были привлечены специалисты, ранее в «Газпроме» не работавшие («Астраханьгазпром», «Оренбурггазпром» и т.д.). «Гибридные» модели управления на практике часто оказываются наиболее результативными и жизнеспособными. Однако в данном случае, поскольку новая модель кадровой политики строится из элементов открытой и закрытой кадровой политики, следует отметить, что на вооружение берутся самые рискованные принципы. Например, даже те компании, которые последовательно проводят открытую кадровую политику, часто не решаются приглашать на должности первых руководителей специалистов из внешней среды, поскольку адаптация менеджера высшего управленческого уровня, абсолютно не знакомого с производственной спецификой, может дорого обойтись предприятию. Риск в данном случае резко усиливается, т.к. принципы открытой кадровой политики внедряются в ОАО «Газпром» как в компании, в течение длительного времени реализовывавшей только закрытую кадровую политику 93Шихвердиев А. Там же. С. 6. 94Дятлов В.А. и др. Управление персоналом. М.: АСАОЕМА, 2000. С. 168. со всеми ее обязательными атрибутами: резервом кадров на выдвижение, Системой непрерывного фирменного профессионального образования, соответствующей системой мотивации, социальным пакетом (пенсионный фонд, медицинское страхование и т.д.). Это классическая закрытая кадровая политика, ориентированная на пожизненный наем и имеющая богатые корпоративные традиции. Таким образом, начавшийся синтез элементов закрытой и открытой кадровой политики может принимать достаточно болезненную форму и не всегда давать позитивные результаты. Главное, чтобы динамика моделей кадровой политики соответствовала внутренним тенденциям и традициям компании, динамике отрасли в целом. Анализируя процесс реструктуризации «Газпрома» в конце XX начале XXI вв., следует отметить, что реализуемый в настоящее время вариант реструктуризации порождает определенные проблемы, как на макро-, так и на микроэкономическом уровне. Теоретически любая реструктуризация призвана сделать компанию более конкурентоспособной, следовательно, в ОАО «Газпром» необходимо решить вышеперечисленные проблемы. Однако на формирование модели реструктуризации оказали сильное воздействие, прежде всего, международные процессы и политические приоритеты российского государства. В частности, основная идея реструктуризации ОАО «Газпром» отказ от предприятий-комплексов широкой специализации и формирование в компании групп узкоспециализированных предприятий (транспортных, добывающих, распределяющих) продиктовано Европейской энергетической хартией (ЕЭХ). Именно в этом документе, направленном на развитие конкурентной среды на рынке энергоносителей Западной Европы, сформулирована идея о предпочтительности узкой специализации предприятий энергетических компаний95. Обязательный фактор для успеха любой реструктуризации необходимость учета внутренней логики развития отраслевого рынка, а преимущественное ориентирование на политические тенденции, отечественные и международные, не всегда желательно. Однако идея 95 Ланге К. Международный газовый рынок // Менеджмент-Академия. 2-12 октября 2001 г. Кассель: Изд-во фирмы «\Униег811а11» Ав, 2001. С. 7. |