Проверяемый текст
Кузьмин, Борис Иванович; Модернизация механизма кадрового менеджмента в корпорациях нефтегазовой отрасли (Диссертация 2006)
[стр. 253]

253 высокая структурная напряженность на предприятиях ОАО «Газпром»; резкое преобладание вертикальных связей при практически полном отсутствии горизонтальных; авторитарный стиль управления в сочетании с аутсайдерской корпоративной моделью менеджмента; наличие двух организационно-правовых форм предприятия в структуре «Газпрома» («Газпром» открытое акционерное общество, входящие в его состав предприятия общества с ограниченной ответственностью); динамика акционирования; динамика открытой и закрытой кадровой политики; расширение границ понятия «коммерческая тайна».
Созданная модель системы компетенций ОАО «Газпром» была внедрена на базе научно-исследовательских площадок ИОУ СПО «Волгоградский колледж газа и нефти» ОАО «Газпром» и ООО «Газпромпереработка — Сургут», колледжа и ООО «Кубаньгазпром».
Суть исследовательской площадки формирование группы резерва кадров на основе системы компетенций.
Затем обучение заключается в разработке индивидуальных рекомендаций по совершенствованию их управленческого стиля и методов руководства.
Система компетенций не делит людей на «пригодных» и «не пригодных» к управлению.
Она позволяет усиливать лучшие управленческие качества и корректировать слабые стороны
руководства.
В процессе функционирования научно-исследовательской площадки проводятся глубокие исследования экономических, производственных, экологических показателей предприятия, а также его бизнес-процессов.
Создается критериальная сетка показателей, «накладывающаяся» на предприятие.
Каждый член резерва выбирает конкретную проблему его подразделения или участка работы и под руководством
российских ученых разрабатывает вариант ее решения, что оформляется выпускной работой.
Разработанный им вариант решения проблемы предприятия становится составной частью программы его
действия в новой должности.
Предприятие анализируется по показателям сформированной кри
[стр. 44]

ОАО «Газпром», необходимо выделить группу мега-, макрои микроэкономических проблем (см.
Табл.
2), решение которых определит суть корпоративного управления фирмы.
Таблица 2 Проблемы формирования корпоративной политики и корпоративного менеджмента в ОАО «Газпром» Макрои мегаэкономические проблемы 1.
Демпинговые цены на природный газ на внутреннем рынке57.
2.
Проблема неплатежей за природный газ (в целом решена к началу XXI века)58.
3.
Имидж фирмы на внутреннем российском рынке.
4.
Вопросы социальной справедливости «природные ресурсы собственность народа».
5.
Общая оценка тенденций развития российской экономики как основа формирования стратегии (большой разброс оценок от оптимистических до крайне пессимистических).
6.
Неравномерность в размещении производительных сил и перспективы развития конкурентной среды.
7.
Проблемы, связанные с реализацией природного газа на европейском рынке.
8.
Трудности процесса интеграции ОАО «Газпром» в мировое экономическое пространство.
9.
Динамика внутреннего и внешнего рынков ценных бумаг.
10.
Выбор модели реструктуризации ОАО «Газпром», связанной с процессом интеграции в европейское экономическое проМикроэкономические проблемы 1.
Непрофессиональный менеджмент организации.
2.
Недостаточный профессиональный и образовательный уровень среднего управленческого звена.
3.
Диспропорция между заявленными целями организации и распределением ресурсов.
4.
Высокая структурная напряженность на предприятиях ОАО «Газпром».

5.
Резкое преобладание вертикальных связей при практически полном отсутствии горизонтальных.

6.
Авторитарный стиль управления, в сочетании с аутсайдерской корпоративной моделью менеджмента.

7.
Наличие двух организационно-правовых форм предприятия в структуре «Газпрома» («Газпром» открытое акционерное общество, входящие в его состав предприятия общества с ограниченной ответственностью).

8.
Динамика акционирования (отделение собственника от собственности как управленческое наследие).
9.
Динамика открытой и закрытой кадровой политики.

10.
Расширение границ понятия «коммерческая тайна».

57Согласно официальным заявлениям администрации ОАО «Газпром».
58В 2004 году был подписан пакет соглашений с Украиной, в результате была полностью урегулирована ситуация с задолженностью прошлых лет и заложены основы дальнейшего конструктивного сотрудничества.
Годовой отчет ОАО «Газпром» 2004 года.
М.: ИРЦ «Газпром», 2005.
С.
4.


[стр.,82]

82 кадров на основе системы компетенций.
Затем в процессе обучения разрабатываются индивидуальных рекомендаций по совершенствованию управленческого стиля и методов руководства.
Система компетенций не делит людей на «пригодных» и «не пригодных» к управлению.
Она позволяет усиливать лучшие управленческие качества и корректировать слабые стороны
руководителя.
В процессе функционирования НИП проводятся глубокие исследования экономических, производственных, экологических показателей предприятия, а также его бизнес-процессов.
Создается критериальная сетка показателей, «накладывающаяся» на предприятие.
Каждый член резерва выбирает конкретную проблему его подразделения или участка работы и под руководством
ученых разрабатывает вариант ее решения, оформляемый выпускной работой.
Разработанный им вариант решения проблемы предприятия становится составной частью программы его
действий в новой должности.
Предприятие анализируется по показателям сформированной критериальной
сетки неоднократно: это делается до начала работы претендентов на должности и через некоторое время после их вступления в должности.
Сформулированные компетенции проходят проверку на практике, что должно выразиться в улучшении контролируемых показателей предприятия.
По результатам работы на Сургутском заводе по стабилизации конденсата экспериментальная система компетенций ОАО «Газпром» НИП, после внесения необходимых корректировок, может быть рекомендована для внедрения в других структурных подразделениях компании.
Предлагаемая модель позволит ОАО «Газпром» внести значительные изменения в корпоративный менеджмент, в результате чего фирма сможет перейти от традиций авторитарного управления к более современным демократическим моделям, а значит, успешно справиться с процессом реструктуризации, перейти к более высокому уровню менеджмента.
Практика оценки компетенций руководителя получила широкое распространение в современном корпоративном менеджменте, около 70% орга

[Back]