|
136 задач, выявление и выделения имеющихся ресурсов (трудовых, финансовых, материально-технических) на цели развития, выявления факторов риска и форсмажора и принятие мер по их нейтрализации. Эти этапы, как правило, выполняются специалистами, входящими в разные функциональные подразделения, что может создать предпосылку для возникновения барьеров, затрудняющих принятие согласованной стратегии. Дело в том, что участвующие в формировании стратегии видят ее и стоящие перед строительным предприятием проблемы с различных точек зрения: экономикофинансовой и производственной, рыночной, социальной и политической. Первая точка зрения имеет дело с экономико-финансовой и производственной стратегиями; вторая — с нишей на рынке, которую занимает предприятие; третья — с реализацией возможностей коллектива; четвертая — с реализацией интересов стейкхолдеров и собственников организации. Основные факторы, которые необходимо рассматривать при формировании стратегии предприятия: организационная структура; корпоративная культура; процесс формирования, принятия и реализации управленческих решений; контекст (история развития предприятия, его специфика). Профессиональные барьеры присутствуют между плановыми работниками, лицами, реализующими стратегию, лицами, использующими стратегию, клиентами предприятия. Например, стратегия, формируемая только плановыми работниками, может получиться хоть и логически стройной, но плохо реализуемой. Поэтому в процессе формирования стратегии обязательно должны участвовать исполнители и пользователи стратегии, а также должно приниматься в расчет мнение стейкхолдеров и потребителей строительной продукции (особенно крупных). Все это порождает целые класс проблем согласованиями координации деятельности лиц, формирующих, принимающих и реализующих стратегию. |
Методология стратегического управления предприятием на основе самоорганизации Тренев Н.Н. к.ф.-м.н., доцент, советник Поделиться в соц. сетях Оглавление журнала Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4 Часть 5 Часть 6 Часть 7 Часть 8 Часть 9 Часть 10 ОАО РОЭП "Контракт" Совершенствование стратегического управления предприятием как сложной социально-экономической системой является одним из ключевых путей стабилизации российской экономики в целом. Многолетний экономический кризис и спад промышленного производства, продолжающийся по сегодняшний день, поставили многие предприятия не просто в кризисное положение, а непосредственно на грань банкротства. Финансовый кризис 1998 г., с одной стороны, и без того усложнил финансовое положение предприятий, а с другой, — предоставил отечественным производителям дополнительные возможности замещения импорта и расширения своих рынков за счет падения курса рубля. Одна часть отечественных предприятий этой возможностью успешно воспользовалась, а другая не сумела четко выделить главные задачи, определить приоритеты, сформулировать функциональные задачи, мобилизовать потенциал для освоения новых возможностей рынка. В связи с этим стратегическое управление предприятием было и остается насущной проблемой развития экономики страны. В настоящее время появилось множество работ, посвященных стратегическому управлению предприятием, в которых было успешно проработано множество проблем, касающихся различных аспектов жизнедеятельности предприятия. Тем не менее, ряд вопросов стратегического управления предприятием остается открытым. Во-первых, динамичная и неопределенная среда, подверженная быстрым качественным перестройкам, выдвигает новые задачи, решение которых на основе прямого использования зарубежного опыта наталкивается на проблемы. Во-вторых, успешное функционирование предприятия в этой среде требует не столько оптимизации экономико-финансовых показателей, сколько мобилизации усилий по адаптации к далеко не всегда предсказуемым изменениям внешней и внутренней среды предприятия. В-третьих, наблюдающийся в настоящее время дефицит финансовых ресурсов на предприятиях заставляет пристально исследовать проблему мобилизации всех внутренних резервов, полного и комплексного использования потенциала предприятия. Мобилизация ресурсов возможна лишь на основе раскрытия творческого потенциала всего коллектива предприятия, так как стратегические решения здесь принимаются и реализуются многими участниками. Решение задач стратегического управления может быть осуществлено на основе принципов самоорганизации. Под самоорганизацией понимается свойство системы приобретать пространственную, функциональную, логическую или иную структуру без специфического воздействия извне. При этом большую роль имеет формирование и развитие горизонтальных связей (связей между элементами одного уровня, основанных на общности интересов). Процесс формирования, принятия и реализации стратегических решений распределен между руководителями разного уровня, что позволяет им вносить в него свои опыт, знания (далеко не всегда формализуемые) и интуицию. Однако различия в системах ценностей, типах восприятия, уровне образования и типах культур у участвующих в этом процессе специалистов требует согласования и приведения в единую систему. Этот процесс вызывает к жизни проблемы координации деятельности руководителей, а также обеспечения целостности и внутренней согласованности стратегии. Решение этих вопросов в рамках стратегического управления может быть осуществлено на основе принципов самоорганизации. Методология и методическое обеспечение (включающее экономико-математические методы) стратегического управления предприятием в условиях переходной экономики являются актуальной научной проблемой, имеющей народнохозяйственное значение. 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ Проблемы формирования стратегии Стратегия — это качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей. Процесс формирования стратегии развития предприятия включает в себя этапы анализа среды и состояния потенциала предприятия, формирования целей развития, формирования критериев достижения целей, формулирования задач, выявление и выделения имеющихся ресурсов на цели развития, выявления факторов риска и форс-мажора и принятие мер по их нейтрализации. Эти этапы, как правило, выполняются специалистами, входящими в разные функциональные подразделения. Это создает предпосылку для возникновения межкультурных барьеров, затрудняющих принятие согласованной стратегии. Межкультурный барьер — препятствие в продуктивном общении, возникающее вследствие различных ценностей, образования, традиций, стереотипов и шаблонов мышления участвующих в подготовке и принятии решений специалистов. Участвующие в формировании стратегии видят ее и стоящие перед предприятием проблемы с различных точек зрения: экономико-финансовой и производственной, рыночной, социальной и политической. Первая точка зрения имеет дело с экономико-финансовой и производственной стратегиями; вторая — с нишей на рынке, которую занимает предприятие; третья — с реализацией возможностей коллектива; четвертая — с реализацией интересов влиятельных лиц организации. Основные факторы, которые необходимо рассматривать при формировании стратегии предприятия: организационная структура; корпоративная культура; процесс формирования, принятия и реализации управленческих решений; контекст (история развития предприятия, его специфика). Межкультурные барьеры присутствуют между плановыми работниками, лицами, реализующими стратегию, лицами, использующими стратегию, клиентами предприятия. Например, стратегия, формируемая только плановыми работниками, может получиться хоть и логически стройной, но плохо реализуемой. Поэтому в процессе формирования стратегии обязательно должны участвовать исполнители и пользователи стратегии, а также должно приниматься в расчет мнение клиентов (особенно крупных). Все это порождает целые класс проблем согласования и координации деятельности лиц, формирующих, принимающих и реализующих стратегию. По техническим причинам эта схема не вошла в интернет-версию статьи Схема 1. Проблемы предприятий Наличие множества различных точек зрения, межкультурных барьеров порождает опасность формирования внутренне противоречивой стратегии. В результате возникает проблема согласования и координации усилий различных подразделений и специалистов в процессе формирования и реализации стратегии. 1.1. Анализ основных подходов к формированию стратегии Стратегические проблемы российских предприятий Рассмотрим основные стратегические проблемы российских предприятий (см. схему 1). Открытие Российского рынка привело к быстрой смене ценовых пропорций, которая опережала возможности изменения технологических пропорций. Это обернулось неконкурентоспособностью российских предприятий и структурным спадом [241]. Переходная экономика существенно отличается как от директивной, так и от рыночной [15, 2]. В результате российские предприятия оказываются в уникальных условиях, для которых не годятся готовые, отработанные временем методики западной экономики [106]. Так, анализ статистики [220] показал, что попытки поднять ВВП без помощи структурных преобразований носили лишь внешний характер: со временем все возвращалось «на круги своя» — долгосрочную, близкую к вертикальной кривую агрегированного предложения. Приватизация привела к перераспределению собственности в российской экономике [109] и принесла как плюсы, так и минусы [178, 106, 268, 270]. С одной стороны предприятия получили экономическую самостоятельность, с которой руководители не хотели бы расстаться [69, 70], с другой стороны нарушены привычные хозяйственные связи. В то же время существует мнение, что потенциал разрушенных экономических связей себя исчерпал к 1997 году [248]. По техническим причинам эта схема не вошла в интернет-версию статьи Схема 2. Самоорганизация и классические методы формирования стратегии Возникла проблема несовпадения интересов собственников, менеджеров, предприятий, служащих и общества [106, 178]. Несовпадение интересов является обыкновенной проблемой рыночной экономики [291]. Упущенная выгода вследствие несогласования интересов называется издержками поддержания организации [291]. Однако в России это несовпадение интересов порой достигает гипертрофированных размеров, когда интересы собственников, менеджеров, служащих и общества могут становиться прямо противоположными [227]. Такое чрезмерное расхождение интересов создает пропасть между собственниками, менеджерами, служащими, кредиторами и обществом, препятствует выходу предприятий из кризиса [106]. В качестве своих наиболее острых проблем большинство руководителей называют [69, 70]: большие налоги; нехватку собственных финансовых средств на развитие; инфляцию; отсутствие надежных правовых гарантий, нестабильность законодательства; проблемы со сбытом продукции. Для поддержания конкурентоспособности и обеспечения высокого качества жизни предприятия должны постоянно осваивать новые технологические уклады (электронные, информационные). Особая трудность российских предприятий заключается в том, что помимо всей тяжести перехода на новые технологические уклады им приходится нести на себе всю тяжесть перехода от административной к рыночной экономике[176, 184, 3, 31]. Продуманные политика государства[13, 63, 81, 85, 110, 112, 155-156, 174, 175, 196, 213, 249] и концепция реформ[131-133, 189, 202] могли бы облегчить положение. Россия же, пропустив компьютерную и информационную революции, осталась в основном в рамках индустриального уклада, уже не обеспечивающего высокий уровень жизни [271, 173, 57-59]. В ряде отраслей, например аграрной, вообще было существенным ручное производство. В результате с открытием России мировому рынку и возникли огромные структурные перекосы [45-48]: крайне низкая зарплата и производительность в одних отраслях и высокая производительность и скорость роста в других отраслях, например, финансовой. Такая диспропорция привела к разделению финансового и промышленного сектора [28], что, в свою очередь, привело к окончательному вымыванию денег из промышленности и усугублению спада. Жизненно необходимая для обеспечения конкурентоспособности и повышения уровня жизни проблема перехода на новые технологические уклады осложняется многоплановостью и взаимовлиянием различных аспектов деятельности предприятия [215, 216]. Необходимо учитывать производственные, технологические, финансовые, социальные аспекты [29, 33, 206, 15]. В итоге мы получаем предприятие как сверхсложную экономико-социальную систему, трудно поддающуюся осмыслению. Ситуация отягощается динамичностью перемен, приводящей к быстрому устареванию собираемой информации. Быстрые изменения, нечеткость, частичная формализуемость информации приводит к ее устареванию за время обработки и формирования решений. Возникает проблема формирования стратегии предприятия в этих условиях [102, 126, 127, 97], что заставляет опираться на способность предприятия к самоорганизации [214-217] (см. схему 2). После формирования систем маркетинга и продвижения продукции на рынок первоочередной становится задача дефицита оборотных средств. При этом ввиду заниженного курса акций [227, 128] предприятие оказывается не в состоянии брать безрисковые кредиты под залог акций. Отсутствие ликвидного залога приводит к завышенной цене кредитов, порой делающей невозможным взятие кредита предприятием [60, 12]. Отсутствие своих облигаций, пользующихся доверием населения, делает для предприятий невозможным привлечение свободных средств населения. После налаживания работы отделов маркетинга и продвижения товаров на рынок первоочередной задачей становится задача “размораживания” собственных замороженных средств предприятий [216]. Средства заморожены в излишних запасах сырья, незавершенной и готовой продукции, в чрезмерно раздутой дебиторской задолженности. При этом величины собственных “замороженных” средств предприятий могут быть довольно существенными — соизмеримыми с объемами годовых продаж [227]. Мы пришли к выводу, что основными проблемами предприятий являются: спад объемов продаж вследствие: жесткой монетаристкой политики, падения платежеспособного спроса, открытия внутренних рынков для импорта; необходимость работы с монополистами, в частности при закупке сырья; нехватка оборотных средств; перегруженность информационными потоками; динамичная и не всегда предсказуемая смена обстановки и правил игры; заниженные курсы акций; трудности с получением кредита; необходимость работы в условиях бартерных расчетов и взаимозачетов. Размораживание “замороженных” оборотных средств невозможно без комплекса мер по реформированию предприятий [224, 227]. К числу таких мер относятся: предоставление отдельным звеньям предприятия экономической самостоятельности (как минимум, своего субсчета в рамках предприятия), формирование согласованной системы стимулирования, согласующей интересы: рациональные (предприятия в целом), институциональные (отдельных звеньев), политические (отдельных физических лиц); формирование сложной организационной структуры, учитывающей преимущества вертикальных и горизонтальных организационных структур. Только согласование интересов предприятия, отдельных звеньев и служащих позволит ликвидировать проблему неработающих, “замороженных” средств. В противном случае, при несогласованной системе стимулирования, служащие оказываются заинтересованными в производстве продукции, независимо от возможности ее реализации [228]. После предоставления звеньям предприятия экономической самостоятельности, формирования согласованной системы стимулирования и комбинированной организационной структуры возникает проблема сбалансированного развития предприятия [106, 215, 216, 224, 17], то есть органичного взаимодействия его отдельных подсистем в рамках единого целого. Итак, предприятие имеет проблемы нескольких уровней [216] (см. схему 3): выживания (положительности финансовых потоков), поиска партнеров, эффективного управления, социального микроклимата, организации творческого характера труда, интегрированного взаимодействия всех подсистем, полноты реализации миссии. Миссия — глобальная цель, ради которой существует предприятие. Миссия предприятия есть удовлетворение некоторой потребности, например, миссией автомобильного завода является удовлетворение потребности населения в индивидуальных средствах передвижения. Эта иерархия аналогична иерархии ценностей по Маслоу [294]. В условиях острой нехватки денежной массы [196, 58-60], падения спроса на продукцию [106] на первое место выходит само выживание предприятия, то есть его способность платить по своим счетам. Проблема решается путем принятия экстренных мер по реализации уже произведенной продукции. После обеспечения способности платить по своим счетам на первое место выходит задача реализации продукции и закупок сырья, то есть восстановления нарушенных хозяйственных связей или поиска партнеров. Проблема решается созданием отделов маркетинга и продвижения продукции на рынок. Отделы должны иметь горизонтальную организационную структуру и систему стимулирования, напрямую связанную с прибылью от реализации продукции. Отдел маркетинга обеспечивает выпуск ориентированной на потребителя продукции. Отдел продвижения товара на рынок активно работает с потенциальными покупателями, применяет гибкую ценовую политику, способствует расширению занятого предприятием сегмента рынка. Решив задачу поиска партнеров, предприятие оказывается перед задачей организации эффективного управления производством. Эффективное управление бизнесом позволяет снизить издержки и улучшить качество продукции, что позволяет закрепить за фирмой ее покупателей. Решив проблему эффективного управления бизнесом, фирма оказывается перед спектром социальных проблем ее служащих. Пренебрежение социальными проблемами служащих приводит к их уходу с фирмы, а, следовательно, и к значительным трансакционным издержкам на поиск и обучение новых служащих. Трансакционные издержки тем больше, чем выше квалификация служащих и сильнее специфика работы фирмы. После решения социальных проблем фирма оказывается перед необходимостью обеспечению творческого характера работы служащих. Неудовлетворенность работой оборачивается текучестью персонала и сниженной производительностью труда. По техническим причинам эта схема не вошла в интернет-версию статьи Схема 3. Управленческая классификация проблем предприятия Текучесть приводит к дополнительным трансакционным издержкам на поиск и подготовку служащих. Сниженная производительность — к относительному проигрышу продукции по сравнению с конкурентами, сумевшими обеспечить творческий характер работы. Также менее интересная работа требует дополнительной денежной компенсации за нетворческий характер труда. Решив проблему организации творческого характера труда, фирма оказывается в состоянии работать с проблемой организации интегрированного взаимодействия всех подсистем фирмы. Интегрированное взаимодействие всех подсистем фирмы порождает сложные процессы самоорганизации фирмы, что дает дополнительные конкурентные преимущества за счет эффектов синергетики [23, 73, 215]. Синергетический эффект — полезный эффект взаимодействия подсистем. Полнота реализации миссии позволяет взять с сегмента рынка все, что он может дать. Но для этого необходимо интегрированное взаимодействие всех подсистем фирмы. Анализируя положение фирм в российской экономике, можно заметить, что большинство промышленных предприятий, ранее бывших государственными и не нашедших эффективного собственника, имеют проблемы первых трех уровней: нехватки наличности для обеспечения платежей, отсутствия партнеров вследствие разорванных народно-хозяйственных связей, неэффективного управления производством. В то же время большинство предприятий финансового сектора имеют проблемы следующих трех уровней: социальной реализации служащих: статуса, нехватки времени для досуга в кругу семьи, присмотра за малолетними детьми; нетворческого характера труда, налаживания интегрированного взаимодействия всех подсистем фирмы. С проблемой полноты реализации миссии могут работать только единичные преуспевающие фирмы. Вместе с тем, предприятие находится не в вакууме, а в экономической, социальной, политической, правовой инфраструктуре [2, 8, 22, 105, 276]. По этой причине оно должно уметь находить общие интересы с федеральными и местными властями, местным населением, различными общественными организациями. Пренебрежение внешними связями может привести к существенным потерям, так как у областной, региональной и федеральной Администраций имеются мощные рычаги воздействия. Предприятию необходимо проводить многоплановую деятельность: увеличивать прибыль; увеличивать норму прибыли; способствовать росту курса акций; удерживать и расширять объем продаж; удерживать и расширять долю рынка; снижать издержки; улучшать качество и надежность товаров; улучшать привлекательность и потребительские качества товаров; поддерживать и укреплять лояльность покупателей; поддерживать и укреплять лояльность служащих; обеспечить выживание предприятия в краткосрочной перспективе; обеспечить выживание, рост и процветание предприятия в долгосрочной перспективе; увеличивать оплату труда; улучшать условия труда и жизни служащих; обеспечивать творческий характер работы; поддерживать и улучшать рабочие отношения с местными и федеральными властями, с общественными организациями. Задача стратегического управления предприятием многокритериальна и многопланова со многими, в том числе взаимно несогласованными и не всегда формализуемыми критериями. В прямом финансовом смысле критерии могут быть взаимно противоречивыми, например, цель снижения издержек противоречит цели увеличения оплаты труда. Стратегические решения приходится принимать в условиях быстрых качественных изменений ситуации, не всегда и не полностью предсказуемых и известных правил игры, неполнотой и неточностью информации. Теоретические подходы формирования стратегии Современная экономическая теория различает 4 подхода к предприятию [106, 117]: неоклассическую теорию фирмы, институциональную теорию фирмы, эволюционную теорию фирмы, предпринимательскую теорию фирмы. С точки зрения неоклассической теории фирма перерабатывает ресурсы в продукты, максимизируя получаемую прибыль [287]. Единственным критерием эффективности функционирования фирмы является прибыль [281, 317]. Различные способы максимизации прибыли рассмотрены в [266]. Неоклассическая теория базируется на следующих предпосылках [106]: распределение типов и объемов деятельности между фирмой и рынком рассматривается как заданное; фирма, описываемая при помощи производственной функции [103-104], рассматривается как преобразователь ресурсов в продукцию; рынки рассматриваются как своеобразная система по согласованию спроса и предложения, причем основными сигналами являются цены; обмены (контракты) реализуются на базе ценовой конкуренции продавцов и покупателей, а не на базе индивидуальных торгов; споры и конфликты находятся вне рамок экономической теории и относятся к области права. Согласно [277] все приведенные выше положения, характеризующие неоклассическую теорию фирмы, могут быть сведены к двум основным: фирма обладает единственным критерием принятия решений — критерием максимизации прибыли; фирма обладает неограниченной возможностью получения и обработки поступающей из внешней среды информации. Таким образом, в неоклассическом варианте фирма — это «черный ящик» плюс его производственная функция. Неоклассический подход хорошо подходит для формирования стратегии поведения фирмы на рынках, в зависимости от структуры последних в условиях полноты, формализуемости и симметричности информации. Однако неоклассическая теория оказывается не в состоянии учесть многие существенные для формирования стратегии фирмы аспекты. Так, фирма практически никогда не обладает единственным критерием принятия решений; фирма имеет весьма ограниченные возможности получения и обработки информации; каждый акт купли-продажи, а также смены партнера сопровождается, возможно, значительными трансакционными издержками; организационная структура предприятия не учитывается неоклассической теорией; предыстория фирмы, согласно неоклассической теории, считается несущественной; взаимодействие фирмы с другими государственными и общественными организациями. Ансофф [10] один из первых попытался подытожить несоответствия между неоклассической теорией и практикой менеджмента. Он выявил следующие моменты: возникновение новых задач, приводящих к обесцениванию опыта управляющих; усложнение задач, вызванное расширением рынков; нарастание разрыва между сложностью задач и накопленными управленческими навыками; рост стратегических неожиданностей, вызванный увеличением частоты появления новых задач. С проблемами организационного устройства предприятия имеет дело неоинституциональная экономическая теория [76, 79, 163-164, 296]. Согласно [117, 298] фирма существует, потому что имеющейся в ней нерыночный механизм распределения ресурсов действует более эффективно, чем рыночный механизм распределения ресурсов за счет экономии на трансакционных издержках. Трансакционные издержки — издержки на осуществление сделок или трансакций — являются фундаментом для институциональной теории, в то время как трансформационные издержки — издержки на трансформирование ресурсов в продукты — являются фундаментом для неоклассической теории. К сожалению, неоклассическая и институциональная теория до сих пор остаются самостоятельными направлениями [106]. Методы теории организационных структур также успешно применяются при управлении предприятием [67, 119, 294], но они позволяют работать только с качественными критериями. Эволюционная теория фирма [296, 140, 302] считает, что у фирмы отсутствует единый критерий принятия решений. Этот критерий, отражающий исторический путь успехов и неудач фирмы, складывается в процессе ее развития и имеет динамический характер, меняясь от периода к периоду. Эволюционная теория рассматривает предприятие в двойственном аспекте [106]: с одной стороны, как член “популяции” других фирм, подверженный всем последствиям эволюции популяции, с другой стороны — как “индивидуум”, обладающий собственными традициями и предпочтениями. Эволюционная теория фокусируется на сложившихся правилах принятия решений и их изменениях под действием внешней и внутренней среды. Проблема соответствия предприятия внешней макроэкономической среде рассмотрена в работах [59, 176, 179-184]. Однако при этом остается открытой проблема согласования стратегии предприятия и состояния внешней среды. На формирование стратегии предприятия накладывается специфика переходного периода. Эти проблемы исследованы в работах [28, 43, 58-59]. Однако центр тяжести этих работ лежит в изучении влияния переходного периода на предприятия, а не в проблеме выработки оптимальной стратегии предприятия в условиях переходного периода. Предпринимательская модель фирмы [286] ставит во главу угла представление о фирме как о сфере приложения предпринимательской инициативы [106]. Согласно предпринимательской теории [316] вовсе не обязательно, чтобы предприниматель был в единственном числе в роли директора. Предпринимательская теория [316] различает предпринимателей трех типов: макропредпринимателей, руководящих связями предприятия с другими организациями, деловой, административной и технологической средой, населением; мезопредпринимателей, управляющих материально-финансовыми потоками внутри предприятия; микропредпринимателей, управляющими микрозвеньями производства. Поведение предприятия в рамках данной модели описывается взаимодействием предпринимателей всех трех уровней. Управление предприятием на основе самоорганизации является развитием предпринимательского подхода к управлению фирмой (см. схему 4). Самоорганизация за счет формирования и развития горизонтальных связей минимизирует упущенную выгоду при помощи оптимизации: структуры; корпоративной культуры; процесса формирования, принятия и реализации решений. Такая оптимизация минимизирует: издержки; трансакционные издержки; упущенную выгоду. Упущенная выгода минимизируется, так как горизонтальные связи перерабатывают большие объемы динамично меняющейся неформальной информации, что позволяет оперативно принимать решения с учетом особенностей ситуации. На предприятиях обычно выделяются центры [259]: дохода; издержек; прибыли. Исполнительная вертикаль способствует минимизации издержек за счет экономии на масштабе, эффективного использования ресурсов и оборудования, использования технологий и стандартов. Поэтому центры издержек в существенной мере опираются на исполнительную вертикаль. Использование горизонтальных связей в центрах издержек способствует минимизации потерь (простоев, брака, невостребованной продукции, замороженных средств). Горизонтальные связи, позволяя минимизировать упущенную выгоду, составляют основу центров дохода и прибыли. Разумное использование исполнительной вертикали оказывается полезным и в центрах дохода и прибыли, так как ее использование способствует снижению издержек. По техническим причинам эта схема не вошла в интернет-версию статьи Схема 4. Основные подходы к управлению предприятием Агентская модель предприятия [291] работает с проблемой несоответствия интересов: собственников, менеджеров, служащих. Согласно этой модели (см. схему 5), несоответствие интересов менеджеров, служащих и собственников приводит к некоторым издержкам, называющимся издержками по поддержанию организации (agency cost). Издержки по поддержанию организации нельзя свести к нулю, так как, начиная с некоторого момента, активация усилий менеджеров и служащих начинает обходиться дороже стоимости несогласованности интересов. Возможность применения этой теории к условиям России весьма ограничена ввиду сильных неформальных связей между собственниками и менеджерами [106], а также по ряду других причин. По техническим причинам эта схема не вошла в интернет-версию статьи Схема 5. Подходы к управлению предприятием Детальное рассмотрение этой модели находится за рамками данной работы. Однако формирование стратегии предприятия должно опираться на рациональный, институциональный и политический подходы, учитывающие интересы всего предприятия, его отделов и отдельных влиятельных лиц [294]. Вследствие этого рекомендуется проводить стратегии по “коридору безразличия”, не затрагивая существенные интересы какой-либо из сторон. Возникающие при этом проблемы группового формирования решений исследуются в подходах теории игр [161, 4, 44], активных систем [37-42], группового принятия решений [149, 86], экономического взаимодействия [124]. Некоторое описание российских предприятий в условиях переходной экономики дает теория выживания [5]. Согласно этой теории, предприятие оказывается не в силах приспособиться к постоянным изменениям внешней среды и занято, прежде всего, выживанием. В этих условиях руководители не заинтересованы в развитии предприятия, а загружены решением краткосрочных проблем, выражающихся, прежде всего, в усилении своего влияния и в личном обогащении. Представляется [106], что теория выживания имеет весьма ограниченный и кратковременный характер в описании поведения предприятий, прежде всего ввиду неизбежной замены “рентодержателей” — руководителей, преследующих личные цели,— эффективными менеджерами или собственниками, что приводит к потребности в формировании стратегии развития для предприятий. Неоклассическая, неоинституциональная, эволюционная и предпринимательская теории являются дополняющими, а ни в коей мере не исключающими описаниями предприятия. Так: неоклассическая теория фокусируется на производственном процессе; институциональная — на формальных и неформальных взаимодействиях между людьми и организациями; эволюционная теория — на причинах изменений; предпринимательская — на инновациях (предпринимательской инициативе). Вместе с тем для формирования стратегии предприятия ни одна из теорий не является достаточной сама по себе, так как деятельность предприятия является интегрирующей, то есть включающей в себя все аспекты. По этой причине формирование стратегии предприятия должно опираться на интегрированные подходы и описания его деятельности. Так, взаимосвязь теории предпринимательства и эволюционной экономики рассмотрена в [91]. Взаимосвязь эволюционной экономики и макроэкономики рассмотрена в [138-139]. Теоретические вопросы институционального проектирования рассмотрены в [207]. Возможность использования самоорганизации с целью синтеза различных подходов в условиях слабоструктурированной среды — в [192-193, 214-216, 220]. 1.2. Методы стратегического управления Вывод предприятий из кризиса в существенной мере опирается на их реструктуризацию [30, 211, 116]. Реструктуризация неизбежна как в промышленных отраслях, так и на предприятиях. В результате реструктуризации происходит переориентация отраслей и предприятий на перспективные сегменты рынка, вхождение предприятий в финансово-промышленные группы [125, 64, 68], реформирование предприятий, обеспечивающее их более гибкое функционирование в рыночной среде и согласование интересов предприятий, отделений, служащих [215-216]. Кризис неплатежей, поразивший промышленность, в значительной мере облегчается составлением бартерных цепочек [142], использованием векселей как средства взаиморасчетов [199], объединением предприятий в финансово-промышленные группы [50-51, 125, 66]. Однако составление бартерных цепочек и использование векселей не может в полной мере решить проблемы предприятий [106]. Более того, использование векселей и других денежных суррогатов [108] приводит к завышению цен, так как векселя выписываются на основе бухгалтерской цены и затем принимаются с дисконтированием. Завышение цен приводит к невозможности продать товар за деньги [108]. В результате использование векселей является самостимулирующимся процессом и затрудняет продажу продукции. Позиционирование продукции предприятия на рынке и маркетинговая стратегия являются [24, 121, 295] важной частью формирования стратегии предприятия, но не охватывают ее. Ориентация стратегического маркетинга на чисто качественные методы является недостатком подхода, не всегда позволяющим переносить проработанные методы западного управления в условия Российской экономики. При ориентации на рынки высоко стандартизированной продукции и в условиях повышенного спроса успешно применяются подходы обеспечения максимальной экономической эффективности предприятия [294]. В условиях перенасыщенного рынка и конкуренции одним из качеств более успешной продукции является стратегическая ориентация “точно во время”. Представляется, что оптимальная стратегия предприятия должна быть комбинированной и включать в себя как методы повышения экономической эффективности, так и ориентацию на конкретных потребителей. Особенности переходной экономики [14], особый менталитет и культурные особенности России [106, 141, 157, 158] не позволяют в полной мере использовать отработанные в стабильных условиях западной экономики методы управления предприятием [95, 114, 121, 147]. Финансовый анализ и управление финансами [107, 227] являются важной частью стратегического и антикризисного управления предприятием. Финансовое обоснование является одним из основных критических факторов, необходимых для получения кредитов и инвестиций [84]. Финансовый анализ [83, 107, 227] позволяет вовремя выявить основные проблемы предприятия, решать которые необходимо не только средствами управления финансами, но и всем комплексом мер стратегического и антикризисного управления предприятием [227]. В дополнение к финансовому анализу предприятия необходимо проводить и экономический анализ [207], особенно в нестандартных условиях переходной российской экономики. Методы финансового менеджмента [165, 282, 224] успешно применяются и являются полезными, но они являются только частью, и при том вспомогательной, методов формирования стратегии. Критическим фактором привлечения инвестиций является поиск дополнительных финансовых средств [33, 69-70], который в значительной мере может решаться здравым финансовым обоснованием проектов [84, 208-209] и гарантиями обеспечения их качественного управления [41, 188, 49]. В качестве предварительного анализа инвестиционной привлекательности и надежности предприятий можно использовать методы финансового и экономического анализа [82, 107, 208-209, 1]. Инвестиционное сотрудничество является важной мерой привлечения инвестиций [251]. Инвестиционная политика опирается на оценки эффективности функционирования предприятий. Оценки эффективности функционирования предприятий должны быть не только количественными, но и качественными [106, 1, 208, 12]. При этом при учете экономической эффективности необходимо учитывать разнородные факторы. Методика учета разнородных факторов в экономических измерениях описана, например, в [29]. Основные подходы к оцениванию инвестиционных проектов описаны в [134, 71, 84, 265]. Для обоснования экономической эффективности вложений могут успешно применяться методы оптимизации [209]. Разработанные методы оценки инвестиций [49, 188, 209] хорошо работают при уже принятых критериях. Проблема формирования критериев, их соответствия изменениям внешней и внутренней среды при этом остается открытой. Вместе с тем, многие предприятия обладают собственными «замороженными» средствами и потенциалом, который требуется лишь раскрыть при помощи умелого управления [227, 224]. Инфляция является существенной проблемой, препятствующей выходу Российской экономики из кризиса. В качестве одной из мер по нейтрализации инфляции Овсиенко В.В. были предложены нейтральные к инфляции экономические отношения [169]. В целом инфляция ложится тяжелым грузом на экономику, делая менее выгодными инвестиции в капиталоемкие проекты. Ускоренная амортизация и налогообложение, учитывающее инфляцию, могли бы восстановить интерес предприятий к инвестициям в капиталоемкие проекты [224, 291]. Имеющаяся в настоящее время инфляция осложняет проблему формирования стратегии. Ценовая политика является важной частью стратегии предприятия [106, 227]. Методы формирования ценовой политики исследованы в [261]. В то же время ценовая политика необходимым образом опирается на маркетинговые исследования и выбранные предприятием сегменты рынка [114, 121]. Особое значение ценовая и маркетинговая политика имеют при работе с новой наукоемкой продукцией [295]. Согласование деятельности подразделений является критическим при управлении крупной фирмой. Основные подходы к проектированию и управлению организационными структурами предприятия описаны в [37, 294, 299, 214-215]. Изучение согласований, возникающих в процессе формирования решений, является важной частью анализа предприятий [120, 143, 9]. Множественность методов координации в современной экономике рассмотрена в [210, 215]. Экономико-математические аспекты проблемы координации рассмотрены в [124, 226, 229-246, 37-42, 74, 136]. Проблемы согласования на макроэкономическом уровне рассмотрены в [212, 214]. Проблемы построения экологически устойчивых хозяйственных механизмов рассмотрены в [168, 259]. При наличии своих целей как у самого предприятия — центра, так и у его отдельных участков, цехов — элементов — для согласования интересов центра и элементов могут успешно применяться методы активных систем [37, 16]. Однако в условиях динамично развивающейся переходной экономики не всегда возможно четко формализовать цели центра и элементов. Другие трудности связаны с неполнотой и несимметричностью информации. Математические модели экономического взаимодействия [124] и кооперативного формирования решений [161] прекрасно работают при условии получения свежей, полной и четкой информации (см. схему 6). В противном случае возникающие из-за неполноты и неточности исходной информации ошибки могут с лихвой перекрывать получаемые результаты. Эти же достоинства и недостатки относятся и к методам построения динамических экономико-математических моделей [152, 292]. По техническим причинам эта схема не вошла в интернет-версию статьи Схема 6. Подходы к решению проблем предприятия Стратегия управления трудовыми ресурсами является одной из самых сложных проблем в условиях экономического спада [205, 56, 92]. С одной стороны избавление от лишних во время спада служащих, несомненно, способно оздоровить баланс предприятия. С другой стороны, в лице лояльных квалифицированных служащих предприятие имеет существенный человеческий капитал [106, 160, 224]. Кроме того, фирмы с моральными обязательствами перед своими служащими имеют больше шансов пережить кризис, чем фирмы, не имеющие таких обязательств [65, 160, 256]. Социальные аспекты формирования стратегии предприятия рассмотрены в работах [54, 206]. Экологические аспекты формирования стратегии предприятия рассмотрены в работах [168, 260]. При этом остается открытой проблема органичного согласования социальных и экологических проблем с формированием стратегии предприятия. Предприятия находятся в условиях неполной и несимметричной информации. В то же время наличие информации является необходимым условием формирования решений. Создание информационно-аналитических систем успешно применяется при управлении крупными социально-экономическими программами и объектами [24, 62, 106] и при моделировании экономических систем [212]. Информационные аспекты являются важными и при экономической интеграции [154]. Важной частью деятельности по формированию стратегии предприятия являются методы математического и компьютерного моделирования [88-89]. При работе со сложными системами применяются методы имитационного моделирования [18, 19]. Методы имитационного моделирования хорошо работают при наличии требуемой информации. В условиях турбулентной среды ошибки, возникающие вследствие неточности и неполноты исходной информации, могут свести на нет результаты, получаемые в ходе моделирования. Методы оптимизации [94], в частности методы оптимизации задач большой размерности [130, 262], успешно применяются [6] в рамках неоклассической теории при возможности собирать всю требуемую информацию. Однако в условиях динамично развивающейся экономики, неполноты и нечеткости информации представляется мало возможным сведение всех целей стратегического управления предприятием к единому критерию. При применении методов оптимизации в качестве оптимизируемого критерия может быть взята функция полезности [53, 99]. Методы многокритериальной оптимизации [151] позволяют работать в задачах, допускающих формализацию ограниченного числа критериев. Методы многокритериальной оптимизации включают в себя, например, методы построения множеств Парето [177], уступок [122-123]. Возникающая при этом проблема взаимного соотнесения различных критериев решается, например, при помощи опроса экспертов [186]. Однако при изменении параметров могут меняться также и свойства модели. Методы системной оптимизации [61, 87, 194] обладают более широкой областью применения [159] и успешно применяются при возможности построения зависящих от параметров формализованных моделей. Для моделирования деятельности предприятия могут успешно применяться методы теории игр [55]. При условии возможности построения функций предпочтения участников, например, отделов предприятия, эти методы могут быть успешно применены. Однако вся проблема заключается в трудоемкости и принципиальной возможности сбора и обработки информации, которая к тому же оказывается неполной и нечеткой. При работе со сложными экономическими системами, неточной и неполной информацией успешно применяются методы человеко-машинных систем [187]. Их достоинство заключается в разделении труда между компьютерной системой и специалистом: все рутинные вычисления выполняются компьютером, все критические решения формируются специалистом. Сложность метода заключается в необходимости построения распределенных систем поддержки формирования решений [87] и заполнения их свежей информацией. Применение человеко-машинных систем наталкивается на свои пределы вследствие невозможности: отслеживать адекватность компьютерной системы и быстро меняющейся реальности предприятия; оперативно обновлять информацию. Другим недостатком человеко-машинных систем являются информационные перегрузки менеджеров. По этой причине необходимо уметь отделять важную и первоочередную информацию от маловажной и второстепенной. В противном случае система будет малополезной, и менеджеры могут отказаться работать с ней. Методы искусственного интеллекта [185, 186] успешно применяются в более-менее формализуемой и стабильной среде. В условиях кардинальных перемен эти методы оказываются малопригодными. Также эти методы не годятся для работы с уникальными проектами и требуют дорогостоящей настройки на конкретные условия. Методы программно-целевого планирования и управления являются успешными и давно применяются в России [187, 87] и на западе [294]. Однако вся проблема заключается в том, что в условиях динамично развивающейся экономики необходимо постоянное обновление целей. Метод управления по конечным результатам [187, 87] успешно применяется в стабильной среде, но не всегда работает в неопределенной быстро меняющейся среде, когда невозможно выработать и формализовать критерии для оценки. Качественные методы стратегического управления [147] успешно применяются, но не позволяют органично совмещать работу с количественными и качественными критериями. Успешно применяются методы управления предприятием на основе анализа экономической эффективности [93, 113, 146, 134]. Эти методы, однако, требуют формализуемых критериев, полной и четкой информации. При условии работы с формализуемыми и неформализуемыми критериями, с неполной, нечеткой, быстро меняющейся информацией применение этих методов встречает затруднения. В условиях неполноты, нечеткости и вероятностного характера информации успешно применяются методы анализа рисковых ситуаций в экономике [11, 108, 148, 191, 201, 214]. Применение этих методов является тем более успешным, чем более развиты финансовые рынки, позволяющие учитывать премии за риск [291, 101, 129, 96], и чем больше повторяются рисковые ситуации: в этом случае мы имеем дело именно со случайными процессами, а не с неопределенностью. При недоразвитых финансовых рынках и при анализе уникальных проектов методы анализа риска теряют многие из своих преимуществ: при неразвитых финансовых рынках становится непонятным, сколько стоит риск и, следовательно, какая должна быть премия за риск; как оценивать риски при работе с уникальными проектами, а, следовательно, и при отсутствии статистических данных. Для работы с нечеткой информацией применяются методы нечетких множеств [171, 200]. Методы анализа и управления риском в деятельности предприятия описаны в [106, 100]. В их основе лежит различная чувствительность разных руководителей к величине и вероятности потерь, а также управление риском через его анализ и предусмотрение мер по нежелательному развитию событий [106, 100]. Подходы к управлению предприятием, основанные на построении информационных компьютерных систем [24, 39], успешно применяются, но являются дорогостоящими ввиду необходимости построения моделей, поддержания их соответствия динамично меняющейся среде, оперативного изменения информации. Этот подход не ориентирован на работу с неформализуемыми и нечеткими критериями, с неполной, нечеткой, быстро меняющейся информацией. К числу недостатков этого метода также можно отнести информационные перегрузки управленческого персонала ввиду трудности формального разделения информации по приоритетам. При динамическом планировании стратегии предприятия в условиях стабильной и предсказуемой среды, полной и достоверной информации могут успешно применяться как методы построения магистралей [124, 80], так и методы исследования влияния коэффициентов потребления, накопления, задолженности, роста на оптимальные траектории [273, 300]. При условии радикальных экономических перемен, неполной и неточной информации применение таких методов может оказаться малоуспешным вследствие накопления ошибок. В то же время надо отметить, что построение динамических макромоделей является полезным при моделировании поведения внешней среды предприятия [152, 153]. 1.3. Стратегическое управление на основе самоорганизации и его обоснование Открытие российского рынка сделало внешнюю среду предприятий гораздо более сложной, динамичной и неопределенной, что смещает акценты при формировании стратегии предприятия с оптимизации экономико-финансовых и производственных показателей на обеспечение гибкости, оперативности и адаптивности (см. схему 7). Это приводит к усилению удельного веса горизонтальных связей в управлении предприятием, что способствует, с одной стороны, самоорганизации и раскрытию потенциала предприятия, а, с другой стороны, делает актуальной проблему согласования и координации. Позволяя предприятию гибко реагировать на изменения окружающей среды и конъюнктуры рынка, горизонтальные связи способствуют минимизации упущенной выгоды путем принятия им на основе самоорганизации таких решений и структуры, которые способствуют наиболее полной реализации возможностей среды. В то же время вертикальная составляющая организационной структуры позволяет минимизировать издержки за счет эффективного распределения ресурсов. Упущенная выгода — потеря, произошедшая из-за отказа от использования возможности. Упущенная выгода, в отличие от издержек, показывает не затраты, а тот результат, который мог бы быть получен при принятии другого, наилучшего варианта. Находясь в условиях острой конкуренции и сложной среды, предприятие оказывается в противоречивой ситуации: минимизация издержек достигается за счет усиления удельного веса вертикальных составляющих в управлении, а минимизация упущенной выгоды — за счет усиления удельного веса горизонтальных связей. Достижение баланса между этими составляющими организационной структуры является важной задачей формирования стратегии. Не менее важной задачей, вытекающей из необходимости достижения баланса, является разделение компетенции между исполнительной вертикалью и горизонтальными связями. Обе задачи решаются специальными процедурами координации и согласования. В результате возникают следующие требования к стратегии развития. Она должна: синтезировать точки зрения: экономико-финансовую; маркетинговую; социальную; политическую; учитывать: организационную структуру; корпоративную культуру; процесс формирования и реализации решений; контекст предприятия; ориентироваться не только и не столько на оптимизацию экономико-финансовых показателей, сколько на обеспечение гибкости реагирования и возможности адаптации к быстрым, сложным, неопределенным и не всегда предсказуемым изменениям среды и конъюнктуры рынка; интегрировать различные стороны предприятия и раскрывать его потенциал; быть ориентиром и руководством, координирующим деятельность различных подразделений и специалистов; допускать привнесение специалистами своих неформальных и неформализуемых знаний и умений, опыта и интуиции. Переход к управлению на основе использования способности предприятия к самоорганизации ни в коей мере не предполагает ломки исполнительной вертикали (что в большинстве случаев приводит к распаду предприятия на отдельные составляющие) и имеет своей целью дополнить полезные свойства исполнительной вертикали полезными свойствами горизонтальных связей. При этом необходимо решать задачи распределения компетенции между ними. При правильном дележе компетенции у директората остаются задачи формирования и поддержания “правил взаимодействия”. Они обеспечивают целостность развития предприятия, согласованность стратегии, управления общими службами и общественными благами. По техническим причинам эта схема не вошла в интернет-версию статьи Схема 7. Самоорганизация У подразделений и горизонтальных связей — работа с текущими задачами, требующими оперативного решения на местах, поиск новых и поддержание лояльности старых клиентов, организации оптимальной деятельности подразделений в рамках заданных директоратом правил взаимодействия. Управляя правилами взаимодействия, директорат может добиваться от подразделений принятия выгодных ему решений. Управление подразделениями при помощи премий и штрафов исследовано Бурковым [37]. В дальнейшем из этого развилась теория активных систем. Вместе с тем, управление “правилами взаимодействия” (процессами самоорганизации) является сложной задачей, порождающей целый ряд новых проблем координации деятельности, согласования интересов, настройки и изменения корпоративной культуры [214-216, 224, 223]. 2. ИССЛЕДОВАНИЕ И ИДЕНТИФИКАЦИЯ ФАКТОРОВ И СВОЙСТВ САМООРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 2.1. Фондовооруженность труда Фондовооруженность труда является одним их основных показателей предприятия, определяющим многие его процессы. Рассмотрим это влияние подробнее. Для этого зафиксируем все остальные независимые параметры и будем менять только фондовооруженность труда. При малых уровнях фондовооруженности труда k дополнительные капиталовложения расширяют поле выбора, что приводит к росту отдачи на вложенный капитал (см. схему 8 участок AB). По мере насыщения труда капиталом дополнительные капиталовложения уже перестают расширять поле выбора. Приходится использовать варианты в порядке убывания их доходности, что находит свое отражение в убывании отдачи на вложенный капитал (см. схему 8 участок BC). Убывание отдачи на вложенный капитал при большой капиталоемкости труда носит название закона убывающей эффективности. Таким образом, кривая отдачи вложенного капитала сначала является выпуклой, а затем — вогнутой. Рассмотрим приложение этого факта к стратегическому управлению предприятием. Если предположить, что возврат капитала пускается на его дальнейшее развитие и возобновление, то динамика фондовооруженности труда имеет три стационарные точки (см. схему 9): k(*,1), k(*,2), k(*,3). Причем первая k(*,1) и последняя точка k(*,3) соответствуют устойчивым состояниям предприятия, а средняя точкаk(*,2) — неустойчивому. В качестве аналога можно привести модель перекрывающихся поколений (overlapping generations) [273] и модели хаотической динамики [279, 278, 272], также имеющие по три стационарных точки. В России этот подход в области грубой (качественной) макроэкономической динамики развивает Чернявский Д.С. [263-264]. Состояние k(*,1) характеризуется малой фондовооруженностью, что дает низкую производительность труда, не позволяя его хорошо оплачивать и принимать на работу (а также удерживать) высококвалифицированных специалистов. Поэтому в нижней точке равновесия k(*,1) приходится использовать неквалифицированный труд. Положение может усугубляться текучестью персонала, затрудняющей накопление опыта и квалификации. Использование неквалифицированного труда заставляет, особенно в условиях текучести кадров, делать ставку на дисциплину и выполнение норм, предписаний и инструкций, исполнение которых подлежит контролю. Усиливается исполнительная вертикаль и снижаются требования к уровню квалификации исполнителей. Схема 8. Кривая возврата капитала 2.2. Взаимосвязь корпоративной культуры с фондовооруженностью Все это отражается и в корпоративной культуре. Корпоративная культура — ценности, шаблоны, стереотипы, традиции, нормы, разделяемые сотрудниками корпорации. Корпоративная культура влияет на стратегию развития предприятия через процесс формирования, принятия и реализации решений. Корпоративная культура сильно влияет на процессы самоорганизации, так как ценности, принятые нормы и общие стереотипы фактически определяют формы и рамки развития горизонтальных связей. Низкая квалификация сотрудников и жесткая дисциплина (состояние равновесия k(*,1)) ставят выполнение дисциплины и предписаний на одно из первых мест в системе ценностей служащих. Принятие собственных решений и проявление инициативы не поощряется ввиду низкой квалификации сотрудников. Система оплаты в такой ситуации обычно привязывается не к конечному результату, а к соблюдению дисциплины и предписаний, что также способствует формированию административно ориентированной системы ценностей. Принятие решений и координация функциональных параллельных служб производятся при помощи исполнительной вертикали. Для верхнего состояния равновесия k(*,3) ситуация прямо противоположна: хорошая фондовооруженность ведет к высокой производительности труда и позволяет выплачивать высокую зарплату, привлекая и удерживая высококвалифицированных специалистов. Накопление знаний, опыта и умений снижает удельные издержки и повышает качество продукции, способствуя ее лучшей конкурентоспособности и большей отдаче на вложенные средства. Привлечение высококвалифицированных работников совместно с делегированием полномочий привязывает их оплату к конечному результату (прибыли, объему продаж, доле рынка). Критерием хорошего труда становится уже не соблюдение дисциплины и других предписаний, а принесение результата (дохода) на предприятие. Меняются система ценностей и корпоративная культура. Исполнительная вертикаль разгружается: ее функции постепенно перекладываются на горизонтальные связи и процессы самоорганизации. Высокая квалификация и делегирование полномочий позволяют сотрудникам принимать собственные решения, влияя на объем оплаты и способствуя смене административно ориентированной системы ценностей на рыночно ориентированную, а также разгружая исполнительную вертикаль за счет использования горизонтальных связей для координации деятельности специалистов и подразделений. Среднее состояние равновесия (точка k(*,2)) неустойчиво. Это означает, что предприятие не в состоянии просто собственными силами, без привлечения новых управленческих технологий или инвестиций перейти из низшего состояния равновесия k(*,1) в верхнее состояние равновесия k(*,3). Минимальный объем инвестиций Imin,1, необходимый для осуществления перехода, должен превышать величину барьера (k(*,2)-k(*,1))L: Imin,1і(k(*,2)-k (*,1))L, где L — численность работающих на предприятии. Если же объем инвестиций I меньше минимально необходимого Imin,1: I Фазовая динамика трех состояний предприятия при росте производительности труда Барьер DKmax,2отделяет верхнее состояние равновесия k(*,3) от среднего состояния k(*,2). Величина барьера DKmax,2, DKmax,2=(k(*,3)k(*,2))L, определяет максимально возможные потери капитала, после которых предприятие может самостоятельно вернуться в верхнее состояние равновесия k(*,3). Кризисное состояние предприятия не позволяет рассчитывать на привлечение инвестиций. В то же время, привнесение новых управленческих знаний и умений дает больший результат, чем инвестиции [284-285]. Связано это с тем, что сотрудники, как правило, не умеют пользоваться всеми возможностями современного дорогостоящего оборудования, а используют его только на 10 — 20%. Обучение же позволяет применять в работе больше возможностей оборудования и технологий. Таким образом, инвестиции в обучение персонала и управление дают максимальную отдачу, потому что позволяют более полно использовать уже имеющееся оборудование. Приобретение нового дорогостоящего оборудования должно сопровождаться обучением персонала и такой модификацией системы управления, которая сможет с выгодой использовать все его возможности. Альтернативой, равно как и дополнением к инвестициям, требуемым для перевода предприятия в новое состояние равновесия k(*,3), являются мероприятия по раскрытию потенциала предприятия. В этом случае кривая отдачи капитала (см. схему 9) поднимается вверх, что уменьшает минимальный объем требуемых для перехода инвестиций, вплоть до полного исчезновения разделяющего барьера (см. схему 9). 2.3. Производительности труда, управленческая культура и аккумулированный опыт Основное содержание стратегического управления на основе способности к самоорганизации (в отличие от управления, эти способности не учитывающего) заключается в том, чтобы перевести предприятие из низшего состояния равновесия k(*,1) в верхнее состояния k(*,3) не столько за счет привлечения инвестиций, сколько за счет повышения управленческой культуры и производительности труда. Важным свойством самоорганизации предприятия является аккумулированный опыт. Аккумулированный опыт — приобретенные в процессе производства знания, навыки, методы, эвристики, опыт, know how. Благодаря аккумулироанию опыта персонал накапливает знания, умения, что позволяет производить продукцию с меньшими удельными издержками. Согласно закону аккумулированного опыта [294] удельные издержки уменьшаются на 15-30% при каждом удвоении суммарного (с момента запуска в серию) объема данного вида продукции. Конкретный вид кривой аккумулированного опыта зависит от производства, менеджмента, системы стимулирования [288]. В настоящее время труд занимает незначительное место в общей структуре издержек предприятия. Поэтому снижать издержки за счет сокращения рабочих мест или урезания заработной платы представляется неразумным. При этом портится и моральный климат, что не позволяет надеяться на лояльность и энтузиазм сотрудников. Гораздо более перспективным направлением представляется повышение производительности труда за счет вовлечения работников в деятельность по снижению потерь. Потери возникают вследствие: производства бракованной и невостребованной продукции; простоев; лишних производственных операций и перемещения материальных ценностей; неэффективно организованных производственных процессов. Для минимизации потерь в соответствии со структурой выполняемых работ формируются команды, которые наделяются полномочиями по принятию решений. Отношения между командами строятся на основе взаиморасчетов. В этих условиях команды становятся заинтересованными в повышении эффективности своей деятельности. 2.4. Горизонтальные связи Вкладывая средства в формирование и развитие горизонтальных связей, предприятие ускоряет процесс аккумулирования опыта и, следовательно, ускоряет процесс снижения удельных издержек. Происходит это, потому что горизонтальные связи, часто, будучи неформальными и основанными на общности интересов, способствуют формированию инициативных групп и команд, направленных на минимизацию потерь и привлечение дополнительного дохода. Команды нельзя создать формальным образом, например, собрав вместе группу специалистов и подписав у директора приказ об образовании команды. Связано это с тем, что назначение команд — поиск и реализация возможностей прорывов. Эти цели достигаются за счет мобилизации потенциала предприятия и коллектива, в частности за счет раскрытия творческих ресурсов членов команды. Команда действует как единое целое; каждый ее член опирается на ресурсы всех остальных членов, в том числе интеллектуальные, волевые, эмоциональные и духовные. Это возможно только в том случае, если инициативная группа интегрируется в команду в процессе решения реальных проблем. В инициативной группе и команде всегда есть лидеры — лица, на которых фокусируются волевые, интеллектуальные, эмоциональные энергии членов команды. Лидеры не столько делают все сами, сколько поддерживают членов команды, помогая им реализовывать намеченное. Руководителей команды нельзя назначать сверху волюнтаристским путем, так как команда группируется вокруг своих лидеров, от которых в очень существенной мере зависит решение поставленных перед командой задач. Преимущественной опоре на горизонтальные связи соответствует смена архетипа с минимизации издержек на минимизацию упущенной выгоды. Минимизация упущенной выгоды соответствует органическим организационным структурам, работу которых можно охарактеризовать как “организованный хаос”. Трансформация вертикальных структур в органические приводит к некоторым беспорядкам, которыми и характеризуется работа с клиентами. Развитие горизонтальных связей происходит за счет смещения акцентов с точек разногласия на точки общности интересов. Такое перенесение акцентов помогает заменить конфликтную деятельность по перераспределению доходов на кооперативную деятельность по их увеличению. Деятельность по перераспределению доходов крайне невыгодна для организации: в лучшем случае эта деятельность непродуктивна, в худшем — деструктивна. Раскрытие же общих интересов позволяет направить энергию коллектива в конструктивное русло. Следование пожеланиям клиентов позволяет избежать одной из главных ошибок планирования — составления логически безупречных, но абсолютно невостребованных планов. Совместная работа планировщиков, исполнителей, маркетологов и представителей клиентов помогает сделать перепроектирование не только реализуемым, но и востребованным, т.е. фактически улучшающим деятельность компании. Общение с клиентами является важнейшей частью любого бизнеса. Работа же в штаб-квартире компании приводит к потере контакта с клиентами, что может привести к выпуску невостребованной продукции. Поэтому многие японские компании время от времени направляют своих, в том числе и высших менеджеров, работать продавцами [160]. Работая продавцами, общаясь с клиентами, менеджеры начинают чувствовать их потребности. В результате, по возвращении в штаб-квартиры, менеджеры прекрасно осознают потребности и вкусы своих клиентов. Рынки качественной наукоемкой продукции обладают турбулентной природой ввиду переменчивости вкусов потребителей и высокого темпа развития научно-технического прогресса. Следование вкусам потребителей и достижениям научно-технических революций требует проведения инноваций, что приводит к получению премий на новизну, качество, риск, сервис. Так, компания SONY принципиально отказалась от политики следования за каким-либо лидером. SONY предпочитает формировать новые рынки, создавая потребности (Морита 1993). Вход на новые, никем не освоенные рынки позволяет получать максимальные прибыли ввиду отсутствия каких-либо конкурентов. SONY сформировала потребности в домашних магнитофонах, карманных приемниках, цветных телевизорах, переносных телевизорах. Интересно, что когда первые карманные приемники SONY не умещались в нагрудный карман мужской рубашки, компания заказала мужские рубашки с увеличенным карманом. Смелость, инициатива и инновации позволили SONY занять лидирующие позиции в области бытовой видеотехники. Обращение лицом к проблемам, как это ни банально, является ключом к успеху. Достигается это при помощи формирования команд, наделенных полномочиями принятия собственных решений. В этом случае члены команды осваивают смежные специальности и ориентируются не на функциональную специализацию, а на полное удовлетворение клиента. 2.5. Ситуации выбора Норма отдачи капитала на вложенные средства имеет более одного локального максимума. Поле выбора расширяется при слабой фондовооруженности и сужается при хорошей фондовооруженности. Поэтому кривая возврата капитала (см. схему 8) имеет точку перегиба B, в окрестности которой норма возврата капитала имеет локальный минимум (прямая, выходящая из начала координат, касается графика возврата капитала снизу). Наличие локального минимума у одномерной кривой говорит о существовании локальных максимумов слева и справа от локального минимума. Наличие более одного локального максимума свидетельствует о том, что предприятие имеет несколько альтернативных стратегий и может осуществлять выбор (например, оформленный в виде уровня фондовооруженности). Таким образом, возникает ситуация выбора — ситуация, в которой предприятие имеет возможность выбрать один из ряда вариантов. Работа закона аккумулированного опыта приводит к закрепощению предприятия в принятом стратегическом решении: смена решения ведет к потере аккумулированного опыта, что оборачивается ростом удельных издержек и ставит предприятие в более слабую позицию по сравнению с конкурентами. Ситуации выбора возникают, например, и при технологических революциях, когда появляется возможность выйти на рынок с принципиально новым товаром. Дверь для входа в новый рынок открывается. Затем фирмы, начавшие производства новой продукции, накапливают опыт, что уменьшает удельные издержки. Новые фирмы уже не могут начать выпускать продукцию, так как не имеют опыта, и их удельные издержки оказываются неконкурентоспособными. Дверь закрывается. По техническим причинам эта схема не вошла в интернет-версию статьи Схема 10. Диагностика процессов самоорганизации Руководство, делая анализ процессов самоорганизации (см. схему 10), отслеживает, в каких областях предприятие движется «по рельсам», не имея возможности выбора. В этом случае оно выявляет те ситуации выбора, которые появятся или могут быть сформированы в будущем. Также определяются те области, в которых предприятие в настоящее время стоит перед выбором. Процессы самоорганизации идут в рамках определенных условий. Изменение условий может привести к качественной смене происходящих процессов самоорганизации. Так, преодоление разделяющего барьера (см. схему 9) путем вложения в предприятие инвестиций объема, превышающего L(k(*,2)-k(*,1)), сменяет отрицательный процесс самоорганизации, направленный на вымывание высококвалифицированного персонала, на положительный процесс самоорганизации накопления высококвалифицированных специалистов. Технологическая революция также может поменять процессы самоорганизации (см. схему 11). Вначале производство товаров A сопряжено с меньшими удельными издержками, чем производство товаров нового поколения B, которые продаются как товары роскоши. Схема 11. Смена процесса самоорганизации вследствие аккумулирования опыта Схема 12. Выбор типа оборудования и будущие объемы продаж Продукция нового поколения B только появилась, поэтому для нее опыт накапливается быстрее, чем для старых товаров A. Соответственно, и кривая аккумулированного опыта — кривая зависимости удельных издержек от совокупного выпуска (и времени) — для новой продукции B идет круче, чем для старой продукции A. Начиная с некоторого момента времени, удельные издержки производства товаров B становятся меньше издержек производства товаровA. Старая продукция A уходит с рынка, так как стоит дороже при худших потребительских качествах. Резкое изменение условий меняет и процессы самоорганизации. Такие качественные смены ситуации следует отслеживать. Выбор устаревшего, современного или передового оборудования осложняется его зависимостью от прогноза спроса на продукцию. Если ожидается спад, то (см. схему 12) использование устаревшего оборудования целесообразно, так как оно характеризуется максимальными удельными издержками при минимальных фиксированных. Большие удельные издержки связаны с повышенным потреблением материалов и энергии. Зато при спаде объема продаж совокупные издержки производства также быстро падают, понижая точку безубыточности. Точка безубыточности — объем производства, при котором продажи равны издержкам. Для старого оборудования фиксированные издержки равны отрезку OA, а точка безубыточности I находится левее точек безубыточности H и G, отвечающих использованию современного и передового оборудования соответственно. Использование передового оборудования требует максимальных фиксированных издержек (отрезок OC). Зато удельные издержки минимальны. Рост объема продаж приводит к наименьшему росту издержек, что обеспечивает максимально возможную прибыль. Использование обычного оборудования хорошо при ожидании стабильного объема продаж. Средние фиксированные издержки (отрезок OB) оборачиваются и средними удельными издержками, что дает умеренный рост прибыли при росте продаж и не самое быстрое падение прибыли при уменьшении продаж. Каждый тип оборудования соответствует своей экономической конъюнктуре и технологическим тенденциям развития отрасли. 2.6. Стадии освоения рынка (по продукции) Предприятие находится во внешней среде, которая так же, как и предприятие развивается и организуется. Основные этапы развития (освоения) рынка представлены на схеме 13 [215]. Динамика спроса на продукцию во многом определяется текущей стадией ее жизненного цикла . Эти этапы во многом определяют и основные направления самоорганизации предприятия. На стадиях зарождения и роста следует ожидать увеличения объема продаж, что выливается в освоение предприятием новых территорий (рыночных ниш). На стадии торговой войны происходит снижение объема финансовых поступлений, так как борьба за клиентов ведется, в том числе, и снижением цен. На этом этапе устанавливаются границы между рыночными нишами предприятий. На стадиях зрелости — объем продаж и финансовые поступления стабилизируются, что делает особенно важными мероприятия по внедрению инноваций и по омоложению продукции. На стадии увядания падают и объем продаж, и финансовые поступления. С целью преодоления спада предприятие может предпринять действия по омоложению продукции. Эти действия могут включать в себя обновление и расширение объема предоставляемых товаром потребительскихкачеств и услуг, диверсификацию, смещение акцентов на качество, новизну, сервис и полноту предлагаемого клиенту выбора. Стратегия конкуренции является продолжением стратегии роста, поддержания статус-кво или свертывания. Формирование стратегии и плана конкурентной борьбы начинается с анализа конкурентов, которых при анализе следует группировать по следующим признакам: используемые каналы продвижения продукции на рынок; производимая гамма продукции; корзина предлагаемых услуг; уровень цен, качества, новизны и сервиса. 2.7. Фазы развития предприятия Предприятие не является застывшей структурой и проходит за время своего развития через определенные фазы (см. схему 14) [215], специфика [284] которых должна учитываться при формировании стратегии. Фаза первоначального роста характеризуется творческой атмосферой, которая позволяет создать новый продукт и выйти с ним на рынок. Упор делается на техническую компетентность, а не на профессионализм в управлении. Другие характеристики: неформальное общение, быстрая реакция на нужды клиентов, энтузиазм при недостаточной оплате труда. По мере роста предприятия усиливается потребность в использовании профессиональных методов управления. Стоявшее у истоков предприятия руководство обычно препятствует передаче управления в руки профессионалов, что и приводит к кризису лидерства . Фаза роста за счет консолидации функциональной структуры возникает во время решения кризиса лидерства. Фаза характеризуется развитой функциональной структурой, формальными системами управления и контроля, стимулирования, планирования, координации и регламентирования. Упор переносится на централизацию и функциональные обязанности в ущерб полномочиям по принятию решений. По мере роста и диверсификации предприятия функциональная структура становится все более и более неадекватной. Функциональная многоуровневая структура становится слишком громоздкой и неповоротливой, из предприятия окончательно изгоняется инициатива. Возникает конфликт между потребностью подразделений в праве принятия решений и привычными процедурами регламентации. Происходит кризис автономии. Предприятие, не умеющее преодолеть этот кризис, теряет своих лучших сотрудников и имеет все шансы уйти с рынка. Фаза роста путем делегирования полномочийсоответствует решению кризиса автономии. Подразделениям предоставляются экономические права. Получив экономические права, подразделения могут стать полностью независимыми. Предприятие становится неуправляемым и начинает разваливаться на отдельные составляющие. По техническим причинам эта схема не вошла в интернет-версию статьи Схема 13. Стадии освоения рынка Схема 14. Фазы развития предприятия Возникает кризис потери контроля. Фаза бюрократического роста возникает при разрешении кризиса потери контроля. Она характеризуется лучшей координацией за счет реструктуризации; формирования групп продуктов; координации финансовыми показателями (например, такими как рентабельность), централизации общих функций информатизации, планирования, подбора кадров, переподготовки и повышения квалификации. Усиление бюрократизации приводит к возникновению недоверия между функциональным и управленческими звеньями. Все усилия уходят на решение возникающих проблем; способность предприятия к инновациям резко падает. Происходит кризис бюрократизации. Переход к фазе сотрудничества и самоорганизации позволяет разрешить этот кризис. Упор делается на структурное упорядочение и обеспечение гибкости взаимодействия; поощряется развитие горизонтальных структур и связей; формальный контроль заменяется социальным и самодисциплиной, а директорат занимается управлением “правилами взаимодействия”; создаются межфункциональные команды; происходит переход к матричной структуре; система стимулирования привязывается к конечному результату. Эта трансформация затрудняется наличием многочисленных экспертов, привыкших к формальным бюрократическим правилам и регламентам. Рост профессионализма сотрудников и эмоциональная усталость вследствие интенсивного межперсонального общения могут привести к психологическому кризису, который характеризуется многочисленными конфликтами, парализующими деятельность предприятия. Кризис находит свое разрешение в фазе инновационного развития, ориентированной на создание комфортных и творческих условий труда. 2.8. Типы управления Стратегическое управление предприятием на основе использования его способности к самоорганизации предполагает раскрытие потенциала предприятия, включая трансформацию корпоративной культуры со сменой игрового типа управления персоналом на открытый. Игровое управление — управление, основанное на желании переиграть партнера. Оно рассматривает переговоры как антагонистическую игру и не позволяет проводить открытое, честное обсуждение проблем, так как обсуждение своих сильных и слабых сторон, возможностей и угроз может дать партнерам дополнительные козыри. Открытое управление — управление, основанное на желании достичь честного взаимовыгодного решения, например, при переговорах на горизонтальном уровне. Оно рассматривает переговоры как кооперативную игру и предполагает честное обсуждение своих сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, так как только владение полной информацией позволяет использовать весь конструктивный потенциал ситуации. Это особенно важно в периоды кризисов, проведения инноваций, реструктуризации, смены стратегической ориентации. Игровое управление позволяет добиваться принятия выгодных для нас решений, однако большей частью в краткосрочной перспективе, потому что, будучи основанным на сокрытии и манипулировании информацией, оно не позволяет использовать весь имеющийся потенциал, что оборачивается потерей целого ряда конкурентных преимуществ, например, преимуществ в качестве, сервисе и цене предлагаемых товаров. Игровое управление не способствует раскрытию творческих способностей сотрудников и оздоровлению морального климата, что приводит к более медленному накоплению опыта и к более медленному освоению новых технологий. Возрастают упущенная выгода и текучесть персонала, что оборачивается потерей приобретенных опыта, знаний, умений, а, следовательно, дополнительными затратами на поиск, отбор и подготовку новых сотрудников, меньшей производительностью и худшим качеством труда. Игровой тип управления чреват сокрытием ошибок и текучестью персонала. Сокрытие ошибок опасно тем, что многие ошибки можно исправить практически без дополнительных издержек сразу же после из возникновения. Оставленные без внимания ошибки могут привести к серьезным финансовым проблемам. Так, оставленная без внимания ошибка в спецификации может стоить больших денег при исправлении на запущенном в серийное производство продукте. Текучесть персонала не позволяет получать конкурентные преимущества (в издержках, качестве и производительности) за счет аккумулирования опыта. Открытый тип управления способствует своевременному выявлению и устранению ошибок, вовлеченности персонала, быстрому аккумулированию опыта . Многие западные фирмы наказывают не за совершение ошибок, а за их сокрытие. Сотрудник, совершивший ошибку, но сразу же поставивший в известность начальство, получает конструктивную помощь и поддержку в ее исправлении (Kerzner 1998). Девиз таких фирм — людям свойственно ошибаться, но совершенно незачем ошибаться дважды. Принятие санкций против допустившего ошибку сотрудника может привести к его уходу, а, следовательно, и повторению этой же ошибки его преемником. Конструктивное отношение к ошибкам способствует их обсуждению и препятствует повторению другими сотрудниками. Опасностью игрового управления является невозможность человеческого разума все предвидеть. Манипулирование окружающими (с целью реализации поставленных целей) препятствует реализации их потенциала и требует внимания, сил и энергии на контроль ситуации. Растет вероятность появления непредвиденных факторов. Система, в особенности состоящая из людей, имеет сложность много большую, чем сложность ее отдельных элементов. Получается, что директорат, будучи сам элементом системы (предприятия), никогда не сможет вместить в себя всей полноты информации, требуемой для жесткого директивного управления. Мы вынуждены придти к выводу о невозможности волюнтаристского планирования жестких систем. Этой точки зрения придерживается и лауреат Нобелевской премии по экономике Хайек [257]. В то же время, можно выявлять происходящие в сложных системах процессы самоорганизации и классифицировать их на полезные и вредные. После этого целесообразно способствовать развитию полезных процессов и препятствовать вредным, а также отслеживать и обеспечивать гармонизацию системы. Таким образом, можно управлять сверхсложными системами, используя их способность к самоорганизации. 2.9. Конфликты Проблемы урегулирования конфликтов и другие проблемы, связанные с переходом к открытому типу управления, рассмотрены в работах [214-216, 223-224]. Конфликтная ситуация — ситуация, в которой имеются несогласованные интересы. Конфликт — поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей [288]. Конфликтная ситуация перерастает в конфликт в результате действий одного лица по ограничению возможностей другого лица реализовывать свои интересы. Для ограничения другого лица в достижении его целей необходимо применить силу в том или ином виде, например, физическую, юридическую, моральную. Силовое воздействие — действие, связанное с ограничением другого участника в достижении его целей. Таким образом, силовое воздействие, например, путем апеллирования к судебной системе, является непременной стороной конфликта. Маловероятно, что в условиях динамичного современного бизнеса интересы всех участников все время будут согласованными. Более вероятным является постоянное возникновение точек рассогласования интересов. Поэтому в условиях современного бизнеса конфликтные ситуации неизбежны. Однако их надо уметь решать, не доводя до перехода в стадию возникновения деструктивных конфликтов. Различие между конфликтной ситуацией и конфликтом проиллюстрировано на схеме 15. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт: силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Эмоциональный настрой может начать поддерживаться автономно, переводя конфликт в самодостаточное состояние. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Конфликтная ситуация характеризуется интересами и позициями [254]. Закрепощение на позициях, ввиду их жесткости, может препятствовать конструктивному решению проблем и стимулировать силовые подходы. Позиция — формальное выражение интересов. Один и тот же интерес может быть выражен в разных позициях. Интерес — желаемая цель. Освобождениеот стереотипов позиции позволяет сконцентрироваться на интересах. Основные подходы к решению конфликта интересов заключаются в: силовом решении; отказе; компромиссе; поиске взаимовыгодных вариантов. Первые три подхода основаны на игровом управлении, последний — на открытом. Однако только открытое управление позволяет строить долгосрочные, надежные, взаимовыгодные отношения. Конфликт развивается по следующим стадиям (см. схему 16): конструктивной: возникновения рассогласования интересов, обсуждения рассогласования интересов, поиска решений; игнорирования: сглаживания, игнорирования, уклонения; деструктивной: предупреждающих ударов, болевых ударов, поражающих ударов. На своей первой стадии развития конфликт не выходит за рамки конфликтной ситуации и является легкоразрешимым, так как партнеры относятся друг к другу конструктивно, ориентируясь на сотрудничество. На второй стадии конфликт уже становится запущенным; конструктивное отношение сменяется нейтральным — действующие лица стараются не замечать друг друга. На третьей стадии конфликт уже переходит в войну: партнерские отношения друг к другу сменяются на враждебные. Конфликт на этой стадии является уже трудноразрешимым. Важно отметить, что на первых двух стадиях конфликт является следствием рассогласованных интересов: он исчезнет сразу, как только интересы окажутся согласованными. Третья же стадия конфликта является уже самодостаточной. Конфликт будет продолжаться до полной победы (“уничтожения” или “капитуляции” противника) даже при исчезновении точек рассогласования. При переходе со стадии на стадию меняется отношение к друг другу, их девиз и логика. Занимаясь решением конфликта, важно отслеживать его логику, динамику и текущую стадию. Бессмысленно приглашать людей за стол переговоров искать взаимовыгодные решения, когда конфликт зашел в деструктивную стадию. Сначала необходимо сменить отношение с “мы — враги” и девиз деятельности с “я тебе покажу!!!” на отношение “мы партнеры” и на девиз “вместе мы все решим”. Производственные конфликты большей частью заключаются в: столкновении: интересов; целей; прав; нарушении баланса между правами и ответственностью. При проектировании различных проектов и планировании деятельности подразделений необходимо заранее четко определить их цели и интересы, а также точки их рассогласования. Эта процедура может помочь выявить и устранить конфликтные ситуации до их возникновения. Во избежание возможных конфликтов цели должны быть [288]: конкретными; доступными для понимания; измеряемыми, осязаемыми и проверяемыми; реалистичными и достижимыми; привязанными к временным и ресурсным ограничениям; обеспеченными наличными и планируемыми ресурсами; согласованными с планами, политикой, нормами и структурами организации. Невыполнение этих условий может привести к конфликтным ситуациям. Программно-целевое управление способствует разрешению конфликтных ситуаций благодаря: системному подходу к планированию и получению результатов; стратегической ориентации на удовлетворение целей и интересов: персонала, подразделений, организации; предельно ясному формулированию требуемого вклада персонала и подразделений; структурированию целей, включая их ранжирование по приоритетам. Программно-целевое управление — управление, ориентированное на достижение поставленных целей. Преимущества программно-целевого управления заключаются в: активной позиции управленческого персонала; ориентации на достижение результатов; фокусировке на изменениях, инновациях и других способах улучшения эффективности. Формирование целей позволяет: избежать: рассогласования деятельности подразделений, движения в разных направлениях; измерять полученные результаты; формировать индивидуальные задания, способствующие достижению максимальной эффективности организации. Для решения конфликта прав разрабатываются специальные регламенты и правила. Эти правила должны быть известны заранее и ориентированы на честные способы решения конфликта. Проблема дисбаланса между правами и ответственностью решается при помощи грамотного проектирования организационной, административно-управленческой, других функциональных структур. Управление производственными конфликтами основывается на: разработке общефирменных правил и процедур разрешения конфликтов; принятии процедур решения конфликта заранее на стадиях подготовительного планирования; использовании мнений и решений вышестоящих начальников; прямых контактах и открытом обсуждении. Общефирменные процедуры и правила решения конфликта, а также принятые заранее процедуры его решения позволяют создать известные всем заранее “правила игры”. Объективные и известные заранее правила игры позволяют избежать обвинений в предвзятости и необъективности предлагаемых решений конфликта, повысить их моральный вес. Использование мнений и решений вышестоящих начальников полезно тем, что они могут выступать в роли окончательных арбитров. Прямые контакты и открытое обсуждение позволяют максимально прояснять интересы участников, абстрагироваться от позиций и формировать решения, которые в максимальной мере отвечают интересам всех участников. Внутригрупповой конфликт Группа характеризуется своими: ценностями; иерархиями; каналами; стереотипами; традициями; атрибутами. На каждом из этих уровней может возникнуть конфликт. Вошедший в группу новичок должен признать существующие в группе ценности, стереотипы, атрибуты, традиции, войти в ее формальные и неформальные иерархии (см. схему 17). В противном случае возникнет конфликтная ситуация, имеющая все шансы перерасти в конфликт [32]. По техническим причинам эта схема не вошла в интернет-версию статьи Схема 15. Конфликт и конфликтная ситуация По техническим причинам эта схема не вошла в интернет-версию статьи Схема 16. Стадии развития конфликта Ценностный конфликт может возникать при объединении групп, при включении в нее новых участников. Ориентация на открытое управление может помочь согласовать различные системы ценностей, выработать коридоры безразличия. Коридор безразличия — поле решений, инвариантных к существующим (выявленным) различиям в системах ценностей. Иерархии могут быть формальными и неформальными (см. схему 17). Иерархии включают в себя: должностные; профессиональные; политические; материально-финансовые; духовно-нравственные; социальные; по интересам. Хорошо, если руководитель группы является не только ее должностным лидером, но и лидером по всем остальным иерархиям. В противном случае возникает почва для конфликта интересов, который может перерасти в конфликтную ситуацию и конфликт. В общем случае маловероятно, чтобы должностной лидер группы был лидером и во всех других областях. Следовательно, должностной лидер должен учитывать существование альтернативных иерархий, опираться на них при формировании и реализации решений, находить общий язык с их лидерами. Попытки игнорирования факта наличия других иерархий, например, могут привести к срыву работ вплоть до раскола группы и потери коллектива. Так, поручение самой важной работы человеку на нижних ступенях неформальных иерархий мгновенно переводит его на верхние ступени одной или нескольких неформальных иерархиях Проблема заключается в том, что эти ступени обычно оказываются уже занятыми другими людьми. Естественное желание старого лидера — защитить свою позицию. Налицо конфликтная ситуация. По техническим причинам эта схема не вошла в интернет-версию статьи Схема 17. Типы иерархий Информационно-эмоциональные, материально-финансовые, административно-управленческие, производственно-технологические потоки составляют важный аспект жизнедеятельности группы. Эти потоки осуществляются по привычным схемам — рутинам или каналам. Нарушение привычных потоков, например, путем изменения каналов может привести к конфликтным ситуациям. Нарушения могут возникать вследствие: изменения привычных маршрутов потоков; закупорок; искажений; потерь; засорения; недостаточной активности; избыточной активности; временных задержек; порочных циклов. Схема 18. Формирование стратегии Межгрупповой и межкультурные конфликты Межгрупповой конфликт возникает при нарушении координации и согласования интересов. Политика согласования интересов фирмы, подразделений и персонала способствует устранению межгрупповых конфликтов. Привязанная к приносимому результату оплата способствует укреплению морального климата. Межкультурный конфликт возникает из-за различия в системах ценностей, традициях, стереотипах. Ознакомление с местным менталитетом, системами ценностей, традициями, верованиями — обязательно при работе в другой, не родной нам культурной среде. Особую опасность представляет взаимодействие с близкими к нам культурами. В этом случае, ввиду родства культур, мы может забыть о чужеродности иной культуры и ждать от партнера привычных для нас шаблонов и стереотипов, систем ценностей, менталитета. В то же время различие культур неизбежно приводит к неправильному прогнозированию поведения партнера, что чревато конфликтными ситуациями и конфликтами — “дурак — это человек делающий то же самое, что и мы, но чуть-чуть по-другому” [27]. Работая с человеком далекой от нас культуры, следует обращать внимание на это различие и, прогнозируя его поведение, делать поправки на различие в культурах. |