|
176 В практике стратегического менеджмента строительных организаций КБР наиболее сложной проблемой является коммерческая деятельность, ибо нормальная конкуренция не всегда имеет место. На приватизированных предприятиях строительной отрасли коммерческая деятельность в основном базируется на старых связях и монопольных позициях. Правда, такая ситуация типична для строительной отрасли во всем мире. Однако экономика, основанная на связях, не дает возможности определить реальные потребности развития предпринимательских организаций. С другой стороны, строительные организации, работающие на бюджетные организации государственного сектора, до последнего времени страдали от практики неполной и несвоевременной оплаты работ. Предпринимательские организации, которые за выполненные работы, услуги или поставленную продукцию получают деньги вовремя и в полном объеме, работают эффективнее. Исследования, выполняемые методом бенчмаркинга, затрагивают не только производственные и коммерческие, но и психологические аспекты. С их помощью в предпринимательской организации можно создать особый психологический климат, когда весь штат сотрудников будет стараться следовать лучшим примерам. Бенчмаркинг, таким образом, обогащает культуру предпринимательской деятельности такими ценностями, как способность к саморазвитию, повышению профессионального уровня, общей культуры. Особым рода инструментом стратегического управления является программа адаптации, которая позволяет обосновать стратегию вхождения в рынок, подключения к конкурентной борьбе с наибольшей вероятностью успеха. Достоинствами программы адаптации являются: 1. Для руководителя предприятия это сценарий управления, который содержит в сжатом виде основные решения организационной и технологической политики в деятельности организации. 2. Хорошо и убедительно составленная программа адаптации для инвестора является реальным обоснованием обеспечения финансированием. |
модели: для строительной организации и предприятия по производству строительных материалов и конструкций. Исследования проводились в 35 компаниях, из которых 8 – предприятия стройиндустрии (в России, соответственно, 24 и 6) [39]. В состав команды вошли представители МАИЭС, российских и финских научных учреждений и высших учебных заведений (Санкт-Петербургского государственного архитектурно-строительного университета, университетов Новосибирска и Твери, технических университетов городов Тампере и Хельсинки, государственного института научно-технических исследований Финляндии, АО Хельсинки Метрополитан Девелопмент Корпорейшен), а также представители компаний, которые наиболее ярко представляют строительную отрасль этих регионов. В результате стратегического анализа организаций были изучены: изменения внешней среды организаций; структурные изменения юридической формы организаций, отношений собственности и руководства (внутренняя среда); организационная структура организаций; развитие коммерческой деятельности; задачи и стратегия организаций, способы внедрения передовых стратегий, используемых в аналоговых фирмах; людские, экономические, маркетинговые, производственные и системные ресурсы, а также ресурсы по развитию продукции; негативные стороны деятельности организации причины отставания от конкурентов; возможные направления совершенствования деятельности организации для полного или хотя бы частичного устранения негативных факторов. Для исследований были выбраны регионы с разной структурой и историей развития: Санкт-Петербург, Москва, Тверь, Нижний Новгород и Новосибирск. Для составления рейтинга организаций были взяты интервью, а также использовались специальные анкеты. При этом каждая организация оценивалась по 100-балльной системе Условия работы обследованных организаций соответствовали изменениям, происходящим в регионах. При анализе в офисах организаций главное внимание уделялось планированию менеджмента, а также его контролю. Исследования на стройплощадке были сконцентрированы на выполнении планов строительного производства, анализе правильности принимаемых мер при строительных работах, а также оценке организации производственного процесса. По мнению финских экспертов российские стройплощадки на сегодняшний день являются местами для "опытного пользования" строительных конструкций и оборудования, а не проектами с собственными руководителями, бюджетом и снабжением. В процессе анализа обязательно учитывались внешняя среда и условия рынка в которых приходилось работать строительным организациям. Исследование показало, что наиболее существенная разница между западными и российскими стройплощадками состоит в отсутствии у нас безопасности труда на каждой проанализированной стройплощадке. Самый положительный момент – высокая квалификация и образование персонала, работающего на стройплощадках. Отмечено, что условия работы строительных организаций в разных регионах различные. Например, в СанктПетербурге условия коммерческой деятельности обследованных строительных организаций ближе к западному варианту, и петербургские компании по своей структуре и функционированию напоминают западные компании соответствующего профиля. В Москве существует два типа строительных организаций: конкурентоспособные в международном масштабе и строительные организации в деятельности которых рыночные реформы мало что изменили, в основном это предприятия – монополисты. Тверь – типично российский рынок, который дает наиболее яркое представление об общем развитии в стране. Различие между регионами особенно ярко проявляется в уровне руководства производством и применяемых технологий. Анализ обследованных организаций показал, что наиболее сложной проблемой является коммерческая деятельность, ибо нормальная конкуренция не всегда имеет место. На приватизированных крупных предприятиях коммерческая деятельность в основном базируется на старых связях и монопольных структурах. Правда, такая ситуация типична для строительной отрасли во всем мире. Однако экономика, основанная на связях, не дает возможности определить реальные потребности развития предпринимательских организаций. Доля бартерной торговли, по материалам обследования составляет около 85 %. Очень трудно развивать предпринимательскую организацию и продвигать продукцию, а также выполнять свои обязанности по отношению к персоналу и налоговым органам в условиях, когда денежная экономика не работает. В наиболее сложных условиях находятся строительные организации, работающие на бюджетные организации государственного сектора. Предпринимательские организации, которые за выполненные работы, услуги или поставленную продукцию получают "живые" деньги, работают эффективнее и находятся на более высоком уровне. Структура коммерческой деятельности почти во всех обследованных организациях очень динамична, что связано с изменениями внешней среды и порождаемыми ею требованиями. Организационная структура, как правило, децентрализована за счет деления крупных организаций на юридически самостоятельные хозяйствующие субъекты. Холдинговая структура более предпочтительна в связи с льготным налогообложением и простатой распределения прибыли, а также из соображения наибольшей эффективности предпринимательской деятельности (т.е. синергетического эффекта). В последнее время имеет место вертикальная и горизонтальная интеграция строительных предпринимательских организаций. В качестве главных недостатков были выделены: отсутствие менеджмента проектирования, что мешает им быть надежными подрядчиками в проектах «под ключ»; нерегулярность и недостаточность финансирование проектов; неразвитость сети поставщиков. Отмечены и положительные моменты, в частности, высокая квалификация и образование персонала. Однако, несмотря на квалификацию, персонал в большинстве своем, не подготовлен для работы в рыночных условиях и нуждается в экономической подготовке и обучении использованию новых технологий. Очень явный риск при потере опытного и высококвалифицированного лица в организации (key person). Исследования, выполняемые методом бенчмаркинга, затрагивают не только производственные и коммерческие, но и психологические аспекты. С их помощью в предпринимательской организациях возможно создать особый психологический климат, когда весь штат сотрудников будет стараться следовать лучшим примерам. Бенчмаркинг, таким образом, обогащает культуру предпринимательской деятельности такими ценностями, как способность к саморазвитию, повышению профессионального уровня, общей культуры. В разделе исследования, касающемся изменений в культуре предпринимательства, аналитики исследовали вопросы: преданности персонала своей организации, способности брать на себя ответственность, инициативности в подходе к решению новых вопросов, осведомленности о качестве работы, контактности с клиентами. Результаты, полученные в организациях разных регионов, существенно различаются, однако, общей характерной чертой является сравнительно низкий уровень преданности персонала своей организации, особенно у рядовых работников. Может быть, на это влияет тот факт, что профсоюзное движение почти полностью утратило свое влияние и не нашло для себя новой роли. Что касается наиболее успешно работающих предпринимательских организаций, то здесь можно заметить четкую корреляцию между осведомленностью о качестве работ и контактностью с клиентами, а также экономическим результатом деятельности. В проанализированных строительных организациях отсутствуют менеджеры проекта западного типа. Руководители организаций постоянно участвуют в рутинных делах или решают вопросы материальнотехнического снабжения. Типично, что в строительной организации ее директор принимает все решения по поводу закупок, а отдел материально-технического снабжения находится только в роли исполнителя. Это усложняет руководство крупной организацией, которая не поддается управлению одним человеком. Руководители не доверяют решение менее важных вопросов своим подчиненным, из-за чего возникают проблемы в растущих предпринимательских организациях, которые становятся слишком крупными для руководства одним человеком. В строительных организациях недостаточно персональных компьютеров для процесса управления проектированием, другой необходимой оргтехники, отсутствует опыт координации работы большого числа участников проекта в рыночных условиях. |