181 неформализуемых параметров. Мы рассмотрим в качестве объекта для разработки конкурентной стратегии региональной строительной организации ООО «ЮгРемСтрой» (г.Нальчик, 2 Промпроезд), которая осуществляет свою деятельность на сегментах крупнопанельного, кирпичного, смешанного и малоэтажного домостроения. Следует учитывать, что применение зарубежных методов и подходов стратегического управления к современным российским условиям, и, в особенности, условиям депрессивных регионов, оправданно только при условии их глубокой адаптации к российской и региональной специфике. В условиях нестабильной среды на первом этапе разработки конкурентной стратегии следует уделять особое внимание детальному анализу факторов внешней среды и потенциала предприятия, а затем, с учетом возможностей и ограничений, определяемых этими факторами, осуществляется переход к определению миссии и стратегических целей организации. Осуществление стратегического выбора должно производиться с учетом текущего и прогнозируемого состояния внешней среды на основе анализа стратегических альтернатив, возникающих из контрастных сценариев ее развития. Оценка текущего состояния на сегментах крупнопанельного, кирпичного, смешанного и малоэтажного домостроения позволяет сделать следующие выводы: Наиболее приоритетному для ООО «ЮгРемСтрой» сегменту \ крупнопанельному домостроению соответствует стратегия инвестирования и 4 роста. ООО «ЮгРемСтрой» здесь характеризуется очень хорошей ? £ конкурентной, позицией в сегменте средней привлекательности. ) ООО «ЮгРемСтрой» не обладает сильной конкурентной позицией на * рынке кирпичного домостроения, но высокая привлекательность этого сегмента « ( предполагает хорошие перспективы, и. успех. Чтобы иметь возможность : реализовать эти перспективы, ООО«ЮгРемСтрой» должна существенно \ усилить свою конкурентную позицию на этом рынке. |
— реакцию на данную стратегическую альтернативу различных заинтересованных групп в микросреде. При определении соответствия выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. На этапе оценки выявляется насколько стратегическая альтернатива использует внешние возможности и сильные стороны организации и учитывает внешние угрозы и слабые стороны организации. Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее организации является разработка детальных сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный [55,70]. Они являются эффективным инструментом при выборе стратегической альтернативы. На основе проведенной оценки выбирается для реализации лучшая из них, та, которая удовлетворяет вышеназванным критериям отбора. Рассмотрев теоретические и методические подходы к формированию конкурентной стратегии, считаем целесообразным, в условиях нестабильной среды в нашей стране на первом этапе разработки конкурентной стратегии уделять особое внимание детальному анализу факторов внешней среды и потенциала предприятия, а затем, с учетом возможностей и ограничений, определяемых этими факторами, осуществлять переход к определению миссии и стратегических целей организации. Осуществление стратегического выбора должно производиться также с учетом текущего и прогнозируемого состояния внешней среды на основе анализа стратегических альтернатив, возникающих из контрастных сценариев ее развития. Как видно из матрицы, верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол отсутствие реальных возможностей будущего развития. Приведенная матрица дает определенную ранжировку бизнесов организации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе. Наиболее приоритетной для Компании СЕБ крупнопанельному домостроению согласно матрице «Дженерал Электрик» соответствует стратегия инвестирования и роста. СЕБ крупнопанельного домостроения характеризуется очень хорошей конкурентной позицией в сегменте средней привлекательности. Хотя ОАО «ТДСК» не обладает сильной конкурентной позицией на рынке кирпичного домостроения, высокая привлекательность этого сегмента предполагает хорошие перспективы и успех. Чтобы иметь возможность реализовать эти перспективы, Компания должна существенно усилить свою конкурентную позицию на этом рынке. СЕБ смешанного домостроения попадает в средний квадрат матрицы. По этой позиции достаточно сложно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. Привлекательность этого рынка в настоящее время не является высокой, и размер этого рынка невелик. Однако достаточно хорошая конкурентная позиция и абсолютное лидерство Компании на этом рынке делают этот бизнес довольно доходным. Компании остается лишь удерживать занятые позиции и "собирать урожай". Что касается малоэтажного строительства, то сейчас этот бизнес для ОАО "ТДСК" не является перспективным несмотря на высокую долю на этом рынке ввиду слабой конкурентной позиции и низкой привлекательности данного сегмента, но в будущем картина может радикально измениться. Мировые тенденции показывают, что наиболее предпочтительным по потребительским свойствам является малоэтажное жилье. России этой тенденции, по видимому, не из Руководство ОАО «ТДСК» не имеет ясных стратегических направлений развития и не занимается стратегическим управлением. Проведенная оценка текущего состояния портфеля вышеназванных бизнесов ОАО «ТДСК» позволяет сделать следующие выводы: Наиболее приоритетной для Компании стратегической единице бизнеса (СЕБ) крупнопанельному домостроению соответствует стратегия инвестирования и роста. СЕБ крупнопанельного домостроения характеризуется очень хорошей конкурентной позицией в сегменте средней привлекательности. ОАО «ТДСК» не обладает сильной конкурентной позицией на рынке кирпичного домостроения, но высокая привлекательность этого сегмента предполагает хорошие перспективы и успех. Чтобы иметь возможность реализовать эти перспективы, Компания должна существенно усилить свою конкурентную позицию на этом рынке. Привлекательность рынка смешанного домостроения в настоящее время не является высокой, и размер этого рынка невелик. Однако достаточно хорошая конкурентная позиция делают этот бизнес доходным. Компании остается лишь удерживать занятые позиции и "собирать урожай". Сектор малоэтажного строительства для ОАО "ТДСК" не является сегодня перспективным несмотря на высокую долю на этом рынке ввиду слабой конкурентной позиции и низкой привлекательности данного сегмента, но в будущем картина может радикально измениться. Мировые тенденции показывают, что наиболее предпочтительным по потребительским свойствам является малоэтажное жилье. России этой тенденции, по видимому, не избежать, и в оказаться стиций ограниченный ции и стереотипы, отсутствие новых дешевых и качественных технологии и материалов делают эту перспективу весьма отдаленной. 7. Для анализа стратегических альтернатив рекомендуется использование сценарного подхода. В исследовании разработаны три контрастных сценария |