Проверяемый текст
Гайдаева, Светлана Михайловна; Формирование конкурентной стратегии строительного предприятия в условиях экономической нестабильности (Диссертация 2001)
[стр. 182]

181 неформализуемых параметров.
Мы рассмотрим в качестве объекта для разработки конкурентной стратегии региональной строительной организации ООО «ЮгРемСтрой» (г.Нальчик, 2 Промпроезд), которая осуществляет свою деятельность на сегментах крупнопанельного, кирпичного, смешанного и малоэтажного домостроения.
Следует учитывать, что применение зарубежных методов и подходов стратегического управления к современным российским условиям, и, в особенности, условиям депрессивных регионов, оправданно только при условии их глубокой адаптации к российской и региональной специфике.
В условиях нестабильной среды на первом этапе разработки конкурентной стратегии следует уделять особое внимание детальному анализу факторов внешней среды и потенциала предприятия, а затем, с учетом возможностей и ограничений, определяемых этими факторами, осуществляется переход к определению миссии и стратегических целей организации.
Осуществление стратегического выбора должно производиться
с учетом текущего и прогнозируемого состояния внешней среды на основе анализа стратегических альтернатив, возникающих из контрастных сценариев ее развития.
Оценка текущего состояния на сегментах крупнопанельного, кирпичного, смешанного и малоэтажного домостроения позволяет сделать следующие выводы: Наиболее приоритетному для ООО «ЮгРемСтрой» сегменту \ крупнопанельному домостроению соответствует стратегия инвестирования и 4 роста.
ООО «ЮгРемСтрой» здесь характеризуется очень хорошей ? £ конкурентной, позицией в сегменте средней привлекательности.
)
ООО «ЮгРемСтрой» не обладает сильной конкурентной позицией на * рынке кирпичного домостроения, но высокая привлекательность этого сегмента « ( предполагает хорошие перспективы, и.
успех.
Чтобы иметь возможность : реализовать эти перспективы,
ООО«ЮгРемСтрой» должна существенно \ усилить свою конкурентную позицию на этом рынке.
[стр. 53]

— реакцию на данную стратегическую альтернативу различных заинтересованных групп в микросреде.
При определении соответствия выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа.
На этапе оценки выявляется насколько стратегическая альтернатива использует внешние возможности и сильные стороны организации и учитывает внешние угрозы и слабые стороны организации.
Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее организации является разработка детальных сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный [55,70].
Они являются эффективным инструментом при выборе стратегической альтернативы.
На основе проведенной оценки выбирается для реализации лучшая из них, та, которая удовлетворяет вышеназванным критериям отбора.
Рассмотрев теоретические и методические подходы к формированию конкурентной стратегии, считаем целесообразным, в условиях нестабильной среды в нашей стране на первом этапе разработки конкурентной стратегии уделять особое внимание детальному анализу факторов внешней среды и потенциала предприятия, а затем, с учетом возможностей и ограничений, определяемых этими факторами, осуществлять переход к определению миссии и стратегических целей организации.
Осуществление стратегического выбора должно производиться
также с учетом текущего и прогнозируемого состояния внешней среды на основе анализа стратегических альтернатив, возникающих из контрастных сценариев ее развития.


[стр.,124]

Как видно из матрицы, верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол отсутствие реальных возможностей будущего развития.
Приведенная матрица дает определенную ранжировку бизнесов организации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.
Наиболее приоритетной для Компании СЕБ крупнопанельному домостроению согласно матрице «Дженерал Электрик» соответствует стратегия инвестирования и роста.
СЕБ крупнопанельного домостроения характеризуется очень хорошей конкурентной позицией в сегменте средней привлекательности.
Хотя ОАО «ТДСК» не обладает сильной конкурентной позицией на рынке кирпичного домостроения, высокая привлекательность этого сегмента предполагает хорошие перспективы и успех.
Чтобы иметь возможность реализовать эти перспективы,
Компания должна существенно усилить свою конкурентную позицию на этом рынке.
СЕБ смешанного домостроения попадает в средний квадрат матрицы.
По этой позиции достаточно сложно судить о дальнейшей судьбе СЕБ.
Привлекательность этого рынка в настоящее время не является высокой, и размер этого рынка невелик.
Однако достаточно хорошая конкурентная позиция и абсолютное лидерство Компании на этом рынке делают этот бизнес довольно доходным.
Компании остается лишь удерживать занятые позиции и "собирать урожай".
Что касается малоэтажного строительства, то сейчас этот бизнес для ОАО "ТДСК" не является перспективным несмотря на высокую долю на этом рынке ввиду слабой конкурентной позиции и низкой привлекательности данного сегмента, но в будущем картина может радикально измениться.
Мировые тенденции показывают, что наиболее предпочтительным по потребительским свойствам является малоэтажное жилье.
России этой тенденции, по видимому, не из

[стр.,176]

Руководство ОАО «ТДСК» не имеет ясных стратегических направлений развития и не занимается стратегическим управлением.
Проведенная оценка текущего состояния портфеля вышеназванных бизнесов ОАО «ТДСК» позволяет сделать следующие выводы: Наиболее приоритетной для Компании стратегической единице бизнеса (СЕБ) крупнопанельному домостроению соответствует стратегия инвестирования и роста.
СЕБ крупнопанельного домостроения характеризуется очень хорошей конкурентной позицией в сегменте средней привлекательности.
ОАО «ТДСК» не обладает сильной конкурентной позицией на рынке кирпичного домостроения, но высокая привлекательность этого сегмента предполагает хорошие перспективы и успех.
Чтобы иметь возможность реализовать эти перспективы,
Компания должна существенно усилить свою конкурентную позицию на этом рынке.
Привлекательность рынка смешанного домостроения в настоящее время не является высокой, и размер этого рынка невелик.
Однако достаточно хорошая конкурентная позиция делают этот бизнес доходным.
Компании остается лишь удерживать занятые позиции и "собирать урожай".
Сектор малоэтажного строительства для ОАО "ТДСК" не является сегодня перспективным несмотря на высокую долю на этом рынке ввиду слабой конкурентной позиции и низкой привлекательности данного сегмента, но в будущем картина может радикально измениться.
Мировые тенденции показывают, что наиболее предпочтительным по потребительским свойствам является малоэтажное жилье.
России этой тенденции, по видимому, не избежать, и в оказаться стиций ограниченный ции и стереотипы, отсутствие новых дешевых и качественных технологии и материалов делают эту перспективу весьма отдаленной.
7.
Для анализа стратегических альтернатив рекомендуется использование сценарного подхода.
В исследовании разработаны три контрастных сценария

[Back]