Проверяемый текст
Гайдаева, Светлана Михайловна; Формирование конкурентной стратегии строительного предприятия в условиях экономической нестабильности (Диссертация 2001)
[стр. 187]

186 конкурентные позиции на этих рынках, и она может пойти даже на уступку некоторой части своей доли на них конкурентам, перераспределяя ресурсы на более важные стратегические направления.
На рынке малоэтажного домостроения
ООО «ЮгРемСтрой» может следовать стратегии фокусирования па прибыльном сегменте коттеджного строительства.
Однако, ввиду сравнительно небольшого размера этого сегмента, высокого уровня конкуренции на нем и слабой относительной конкурентной позиции
ООО «ЮгРемСтрой» достижение лидерства на этом сегменте не должно быть приоритетной стратегической целью.
Чтобы реализовать эту конкурентную стратегию, ООО «ЮгРемСтрой» необходимо осуществлять целенаправленную реорганизацию и рационально использовать имеющиеся в ес распоряжении ресурсы.
Предлагаемый подход к анализу долгосрочного стратегического позиционирования фирмы на рынке основывается на использовании матрицы «Относительное значение стратегических зон хозяйствования (СЗХ) — относительное значение ресурсов фирмы».
Такая матрица позволяет оценить конкурентный статус фирмы и вероятность сохранения текущих позиций фирмы на рынке относительно конкурентов.
Предлагаемый подход включает следующие основные шаги: 1.
Определяем матрицу размером 3x3, где по оси ОХ откладываем относительные значения количества стратегических зон хозяйствования фирмы.
Данные значения находим по формуле:
■^тах где х*количество СЗХ ¡-й фирмы, хтах — количество СЗХ фирмы, у которой данный показатель максимальный.
2.
По оси ОУ определяется относительное значение преимуществ-фирмы относительно ближней внешней среды, по аналогичной формуле:
[стр. 143]

» I пании и ее продукции на рынке).
Дополнительным конкурентным преимуществом в этих условиях будет усиление контроля над важнейшими каналами сбыта, которое достигается стратегией прямой вертикальной интеграции с агенствами недвижимости.
Это позволит получить дополнительные каналы сбыта, улучшить мониторинг спроса и предпочтений, достичь синергетического эффекта от интеграции с вторичным рынком жилья.
Достаточно перспективной стратегией, по нашему мнению, может быть также конгломеративная диверсификация (оживление рынка панельного строительства за счет продуктов нового функционального назначения, например, многоэтажные гаражи в черте городской застройки, жилых районов (проекты и реальные воплощения таких продуктов уже существуют).
Удельные веса сегментов смешанного и малоэтажного домостроения на рынке жилищного строительства вырастут незначительно.
Эти сегменты не будут для Компании приоритетными, и темпы роста долей этих СЕБ в бизнесе Компании не должны превышать темпов роста соответствующих рынков.
Это значит, что Компании нет необходимости улучшать свои конкурентные позиции на этих рынках, и она может пойти даже на уступку некоторой части своей доли на них конкурентам, перераспределяя ресурсы на более важные стратегические направления.
На рынке малоэтажного домостроения
Компания может следовать стратегии фокусирования на прибыльном сегменте коттеджного строительства.
Однако, ввиду сравнительно небольшого размера этого сегмента, высокого уровня конкуренции на нем и слабой относительной конкурентной позиции
ОАО «ТДСК» достижение лидерства на этом сегменте не должно быть приоритетной стратегической целью Компании.
Стратегическая программа действий.
Чтобы реализовать описанную выше стратегию развития и конкурентной борьбы, Компании необходимо осуществлять целенаправленные преобразования и оптимально использовать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы.
Для этого разрабатывается стратегическая программа действий, которая определяет,

[стр.,162]

тической точки объема.
Однако, вероятность второго и третьего случая является сомнительной, поскольку, как правило, фирма проводит в жизнь ту или иную стратегию (с оценкой ее эффективности или без этой оценки) и располагает неким стартовым потенциалом для реализации этой стратегии.
Кроме того, в формуле, предложенной И.
Ансоффом для расчета показателя КСФ не учитывается влияния внешнего по отношению к фирме окружения.
Также необходимо отметить, что в данном подходе отсутствует четкое определение понятия «оптимальная» стратегия и оптимальные возможности фирмы, что ограничивает на практике возможности применения данного подхода [26].
Для стратегического позиционирования фирмы на рынке автором предлагается матрица «относительное значение стратегических зон хозяйствования (СЗХ)относительное значение ресурсов фирмы», позволяющая оценить конкурентный статус фирмы и вероятность сохранения текущих позиций фирмы на рынке относительно конкурентов.
Эта матрица может быть использована для любой строительной организации.
Данный подход включает следующие основные шаги.
1.
Определяем матрицу размером 3X3, где по оси ОХ откладываем относительные значения количества стратегических зон хозяйствования фирмы.
Данные значения находим по формуле:
отн.
X i X, =----jCmax где:v количество СЗХ iфирмы, v —количествоСЗХ фирмыу которойданный показательмаксимальный', (3.14.) v —относительное количествоСЗХ i-фирмы.
2.
По оси OY определяется относительное значения преимуществ фирмы относительно ближней внешней среды, по аналогичной формуле:

[стр.,180]

I и предпочтений, достичь синергетического эффекта от интеграции с вторичным рынком жилья.
Достаточно перспективной стратегией, по нашему мнению, может быть также конгломеративная диверсификация оживление рынка панельного строительства за счет продуктов нового функционального назначения (например, многоэтажные гаражи в черте городской застройки, жилых районов, тем более проекты и реальные воплощения таких продуктов уже существуют).
Удельные веса сегментов смешанного и малоэтажного домостроения на рынке жилищного строительства вырастут незначительно.
Эти сегменты не будут для Компании приоритетными, и темпы роста долей этих СЕБ в бизнесе Компании не должны превышать темпов роста соответствующих рынков.
Это значит, что Компании нет необходимости улучшать свои конкурентные позиции на этих рынках, и она может пойти даже на уступку некоторой части своей доли на них конкурентам, перераспределяя ресурсы на более важные стратегические направления.
На рынке малоэтажного домостроения
Компания может следовать стратегии фокусирования на прибыльном сегменте коттеджного строительства.
Однако, ввиду сравнительно небольшого размера этого сегмента, высокого уровня конкуренции на нем и слабой относительной конкурентной позиции
ОАО «ТДСК» достижение лидерства на этом сегменте не должно быть приоритетной стратегической целью Компании.
9.
Чтобы реализовать описанную выше конкурентную стратегию, ОАО «ТДСК» необходимо осуществлять целенаправленную реорганизацию и оптимально использовать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы.
В диссертационном исследовании предложена конкретная программа стратегических мероприятий, осуществление которой, по нашему мнению, позволит реализовать разработанную конкурентную стратегию, достичь поставленных перед Компанией целей и обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества.
10.
В диссертационном исследовании проанализированы различные подходы к оценке эффективности стратегии организации, выявлены их сильные и

[Back]