|
107 Ф потенциал для роста; является ли производство достаточно большим для того, чтобы существенно влиять на положение дел в материнской компании; возможны ли трудности с профсоюзами или противодействие со стороны государственных органов, касающиеся охраны окружающей среды и обеспечения безопасности и прав потребителей; уязвима ли данная отрасль в отношении спада производства, инфляции, высоких процентных ставок или изменений в политике правительства. Рассмотренные механизмы информационной и реальной диверсификации предприятия не являются взаимоисключающими. Они могут применяться в различных комбинациях, предоставляя компаниям большие возможности при определении собственной стратегии диверсификации в зависимости от конкретных условий. В каждом из этих случаев сфера распространения конкретных направлений деятельности компании может быть ограничена рамками одной области, региона, страны, группы стран или же вообще не иметь таких рамок. Таким образом, компания может быть конкурентоспособна на местном уровне в одних отраслях, на национальном в других и на международном — в третьих. Что касается исследуемой информационнокоммуникационной системы рассматриваемого предприятия, то в течение года она предложила своим абонентам целую серию новых услуг по информационной диверсификации. В начале года стартовала программа льготной замены старых телефонов на новые модели, которая будет продолжена в 2007-2008 годы. Владельцы телефонов ТС по 3-значным номерам получили доступ к новым справочным и сервисным службам: оплата счетов по системе «Телебанк» (004), «Заказ авиабилетов и туризм» (006), баланс лицевого счета (555). По мобильному номеру 006 в любое время абонентам ИКС предоставят самый широкий спектр услуг и информации, в том числе: о расписании внутренних и международных авиационных рейсов российских и иностранных авиакомпаний; об изменении в расписании рейсов; о тарифах авиационных |
81 основного капитала, производственных фондов или пополнения оборотного капитала; • имеет ли производство значительный потенциал для роста; • является ли производство достаточно большим для того, чтобы существенно влиять на положение дел в материнской компании; • возможны ли трудности с профсоюзами или противодействие со стороны государственных органов, касающиеся охраны окружающей среды и обеспечения безопасности и прав потребителей; • уязвима ли данная отрасль в отношении спада производства, инфляции, высоких процентных ставок или изменений в политике правительства. Иногда компании, проводящие непрофильную диверсификацию, сосредоточивают свои усилия на поиске таких компаний, которые предлагают возможности для получения быстрой финансовой отдачи за счёт своего особого положения. Существует три типа подобных кохмпаний: 1. компании, чья стоимость занижена. В этом случае существуют возможности для приобретения этих компаний по ценам ниже рыночных, что даёт возможность впоследствии продать компанию по более высокой цене; 2. компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие фирмы зачастую могут быть приобретены по договорным ценам; при этом их деятельность перестраивается с помощью финансовых ресурсов материнской компании и управленческих ноу-хау. В дальнейшем эти кохМпании могут рассматриваться как долгосрочные капиталовложения в инвестиционном портфеле материнской компании, либо быть проданы с прибылью; 3. компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности инвестирования. Такие привлекательные компании с низкими финансовыми возможностями обычно становятся кандидатами для диверсификации у финансово сильных, но лишенных привлекательности с точки зрения дальнейшего роста фирм. При диверсификации в неродственные отрасли компания может распределить финансовые риски по многим направлениям, вложить средства в любое предприятие, обещающее получение финансовой выгоды, а также как много несвязанных направлений деятельности должно быть включено в портфель и сколько предприятий сможет корпорация успешно держать под контролем? Рассмотренные подходы диверсификации корпорации не являются взаимоисключающими. Они могут применяться в различных комбинациях, предоставляя компаниям большие возможности при определении собственной стратегии диверсификации в зависимости от конкретных условий. Наиболее популярны следующие варианты формирования хозяйственного портфеля при диверсификации компании: • компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в основном в одной базовой отрасли, но хозяйственный портфель, тем не менее, содержит небольшое количество предприятий в других сферах деятельности; • узко диверсифицированная компания, имеющая несколько основных направлений деятельности, связанных между собой; • широко диверсифицированная компания, портфель которой содержит большое количество родственных предприятий; • многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям, но включающая в себя ряд связанных предприятий в рамках каждого направления. В каждом из этих случаев сфера распространения конкретных направлений деятельности компании может быть ограничена рамками одной области, региона, страны, группы стран или же вообще не иметь таких рамок. Таким образом, компания может быть конкурентоспособна на местном уровне в одних отраслях, на национальном в других и на международном — в третьих. Что касается исследуемой корпорации «Московская Сотовая Связь», то в 1998 году она предложила своим абонентам целую серию новых услуг. В начале года стартовала программа льготной замены старых телефонов на новые модели, которая продолжилась в 1999 году. Владельцы телефонов МСС по 3-значным номерам получили доступ к новым справочным и сервисным службам: оплата счетов по системе «Телебанк» (004), «Заказ авиабилетов и туризм» (006), баланс лицевого счёта (555). |