|
123 первых, условия работы персонала должны создаваться с учетом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии. Во-вторых, сотрудники должны обеспечиваться адекватной системой правил, определяющих, как им осуществлять деятельность внутри компании и как щ работать, понимая свои непосредственные задачи. Для внедрения в жизнь стратегического плана, корпоративная культура должна идти параллельно со стратегической линией корпорации. Но для этого требуется такой тип организационной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка. Для решения этих задач необходимо наличие руководства, уделяющего большое внимание принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: потребителям, работникам компании, поставщикам. Во-вторых, менеджеры должны иметь способность пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов корпорации. Секрет успешного развития организационной культуры стратегического управления связан с разработкой высококачественного стратегического плана и точного его осуществления. Взять на себя лидерство, проникать внутрь проблем, получать желаемый результат, обучая других, это тяжелая задача. Менеджер по стратегии должен уметь играть множество разных ролей лидера: предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя, наставника, оратора, распределителя ресурсов, политика и «любимого» руководителя. В общем, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей ее решения. Автор предполагает, что нужно использовать шесть ролей, которые должен исполнять лидер в информационно-коммуникационной системе предприятия при реализации стратегии; быть в курсе всего, что происходит; поддерживать организационную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии; поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытой для новых |
117 венной деятельности в отдельных подразделениях компании слишком различны. Сильная корпоративная культура и её тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы. Если культура фирмы противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического успеха, в неё вносятся изменения, причем делается это как можно быстрее, так как продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегии фирму ослабляет и может полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии. Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией компании. В корпорации МСС это достигается двумя путями: условия работы, созданные с учётом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятельность внутри компании и как работать, понимая свои непосредственные задачи. Работники корпорации с достаточно высокоорганизованной культурой не тратят время понапрасну на выяснения, что и как им нужно делать — их корпоративная культура обладает целой системой правил, привычек и чётких установок, определяющих поведение сотрудников в целом. В организациях со слаборазвитой корпоративной культурой никогда нет связи стратегии с культурой, отсутствуют чёткие установки и атмосфера неопределённое™ работы приводят к неуверенности сотрудника и напрасной трате его усилий; высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для фирмы. Для внедрения в жизнь стратегического плана корпоративная культура должна идти параллельно со стратегической линией корпорации. Оптимальным условием является рабочая среда, функционирующая вместе с корпоративной стратегией таким образом, что работа по стратегическим направлениям ведётся с наибольшей эффективностью. При создании корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании МСС, учитывалось три фактора: наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателя, условий конкуренции и стратегии; твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры; проявление постоянной заботы о покупателях и сотрудниках компании. Продолжительное лидерство компании МСС в определённой сфере бизнеса — на рынке сотовой связи, небольшая численность персонала, длительное пребывание на посту руководства компании также способствуют созданию прочных традиций корпоративной культуры. В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность быстрого внедрения новых производственных методов и смены стратегии является необходимым условием для удержания компанией лидирующих позиций в течение длительного времени. Но для этого требуется такой тип корпоративной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка. В компании МСС существует два отличительных признака адаптируемой культуры: наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: потребителям, работникам компании, поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике; наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов корпорации. 123 годы компании замена слабо работающих менеджеров носит положительный психологический момент для них самих, поскольку ощущение собственной некомпетентности заставляет их испытывать чувство раздражения, душевной обеспокоенности. К тому же подчиненные имеют право на компетентное, заботливое и мотивирующее руководство, иначе они сами перестают совершенствоваться. Работники, не стремящиеся к совершенствованию и не понимающие значения самоотдачи в процессе производства, должны уйти. Службы найма должны ориентироваться на выбор высоко мотивированных, честолюбивых сотрудников, чьи взгляды и отношение к работе тесно связаны с ориентированной на выполнение поставленных задач корпоративной культурой. Секрет успешного стратегического управления в компании МСС связан с разработкой высококачественного стратегического плана и точного осуществления его. Взять на себя лидерство, проникать внутрь проблем, получать желаемый результат, обучая других, это — тяжелая задача. Менеджер по стратегии должен уметь играть множество разных ролей лидера: предприниматель и стратег, администратор и исполнитель стратегии, помощник, наставник, оратор, распределитель ресурсов, советчик, политик, ментор и любимый руководитель. Иногда ему нужно быть авторитарным, иногда уметь прислушаться к мнению других и пойти на компромисс, а в ряде случаев лучше всего срабатывает совещательный, коллегиальный подход. Во многих случаях требуется его постоянное присутствие, в то время как в других — только краткое появление, а детали могут быть поручены подчиненным. В общем, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей её решения. Вот шесть ролей, которые должен исполнять лидер в корпорации МСС при реализации стратегии; • быть в курсе всего, что происходит; • поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии; • поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации; |