|
46 по стратегическому менеджменту, подчеркивается мнение многих авторов о том, что потенциальных клиентов следует привлекать к работе над проектом только на поздних стадиях жизненного цикла проекта. Мы считаем, что представители клиентов, причем из числа лиц, наиболее заинтересованных в инновационных стратегических решениях и разработках, должны быть подключены на самых первых стадиях концептуальных поисков и проектирования. Автор считает, что при исследовании эффективности информационной стратегии предприятия и сущности стратегического менеджмента, в отечественной, прежде всего экономической науке весьма продуктивно применяется системный метод, однако, как показывает практика, потенциал данного метода используется далеко не полностью. Более того, порой наблюдается смешение, и даже идентификация понятий "системный метод" и "система методов". Нам представляется, что системный метод есть взаимосвязанное единство всех используемых средств, приемов, * форм познания сущности стратегического менеджмента и информационнокоммуникационной деятельности предприятия. Он обеспечивает появление так называемого "эффекта исследовательского мультипликатора" как следствия концентрации результативности всех составляющих взаимосвязанного единства элементов управления. Система же методов представляет собой лишь совокупность конкретных инструментов, применение которых может происходить вполне автономно, без выполнения требований целостности и актуальной взаимосвязи между стратегическим менеджментом и информационно-коммуникационной системой предприятия. Кроме того, системный метод по определению включает в себя все известные методы исследования, комбинация которых осуществляется в зависимости от специфики рассматриваемого объекта стратегического менеджмента. Последняя способствует новому осмыслению проблемы, но уже с учетом действия и применения системного метода. Система методов это изначально какой-то очерченный круг приемов и средств познания, применяемых хотя и в |
доверие между деловыми партнерами становится важным фактором деятельности предприятия, персонификация деловых отношений повышает надежность и стабильность партнерских связей [45]. Согласно С. Закс, здесь прослеживается такая цепочка обоснования стратегического успеха: этичное поведение партнеров порождает доверие и уверенность в надежности партнера, это стимулирует взаимные обязательства и гарантирует участие в долгосрочных проектах. Консультант по банковскому менеджменту X. Ивашкевич подчеркивает, что в течение всего процесса разработки продукта важно обеспечить поддержку проектной группы со стороны руководства как коммерческого банка, так и предприятия-клиента, причем чем раньше она получена, тем лучше, (см. 76, с. 48). Участие высшего руководства важно еще и потому, что помогает обеспечивать соответствие будущего банковского продукта стратегическим задачам банка и потребностям банковской клиентуры. Согласно X. Ивашкевичу, идеи относительно создания нового банковского продукта могут поступать из самых различных источников, как в самом банке, так и за его пределами. Они могут возникать, например, у служащих банка, непосредственно работающих с потребителями, или у потребителей, представляющих вновь созданные компании, которым потребовались особые банковские услуги. Но, как правило, идея продукта появляется в результате маркетинговых исследований рынка и актуальных и перспективных потребностей клиентов банка. Источником идей могут служить результаты аналитических исследований экономических тенденций. Вопреки господствующему мнению в литературе по банковскому менеджменту, что потенциальных клиентов следует привлекать к работе над проектом только на поздних стадиях жизненного цикла проекта, мы считаем, что представители клиентов, причем из числа лиц, наиболее заинтересованных в инновационных решениях и разработках, должны быть |