|
63 ответственности и финансового риска, отсутствия шаблонных образцов и прошлых прецедентов. Каждая хозяйственная ситуация, по сути, уникальна не только в силу перечисленных факторов, порождающих неопределенность, но и по той причине, что за формальными стратегическими операциями не стоят готовые рецепты принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска, на чем так настаивают практические работники информационно-коммуникационной системы, даже вооружаясь современными компьютерными технологиями. Особенность стратегического развития управления информационно« коммуникационной фирмы в том и заключается, что большинство работников, (по нашим данным, до 90%) может быть причислено, по роду своей работы, несмотря на формально занимаемые ими управленческие и руководящие должности, к техническим специалистам, занятым в основном четко регламентированными исполнительскими функциями. И лишь небольшая часть работников фирмы, не более 10%, занята творческими аналитическими функциями стратегического менеджмента. Еще одна специфическая особенность стратегического развития управления информационноЩ функций внутриорганизационного (или внутрифирменного) управления с государственным регулированием. Специфика государственного регулирования деятельности ИКС предприятия состоит в том, что правительственные органы устанавливают для них «правила поведения» во внешней среде, в то же время организационные структуры, стратегия и тактика деловых операций, стиль и методы руководства остаются делом внутриорганизационного менеджмента.29 коммуникационной системой фирмы заключается в своеобразии сочетания 0 0 См.: Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики.1998.№ 6,С 23-35. *5 л Гэбэй Д. Маркетинг: Новые возможности. М.: Фаир пресс, 2002.-С.78; Джеймс Ф. Энджел, Роджер Д. Блэкуэлл, Пол У. Миниард. Поведение потребителей. СПб.: Питер, 2003. -С. 54; Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. — СПб.: Питер, 1999. -С.75; Кретов И.И. Организация маркетинга на предприятии. М.: Юристъ, 2001.-С.42; Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. / Пер. с фр. СПб.: Наука, 1996.С.41; |
коммерческого банка, формулировка корпоративных ценностей, и обоснование принципов и методов руководства, постановка долгосрочных целей, определение их приоритетности и выбор средств их достижения все это относится к задачам стратегического банковского менеджмента. При решении этих задач работникам банка почти всегда приходится наталкиваться на барьеры инструктивных документов и отыскивать способы их преодоления [18,25]. Принципиально важно то обстоятельство, что для решения задач стратегического менеджмента не существует типовых алгоритмов управления. Эти задачи, как показано в теории организации, относятся к разряду плохо структурированных проблемных ситуаций. Здесь действует фактор неопределенности и важные управленческие решения в банках часто приходятся принимать в условиях дефицита времени и информации, высокой ответственности и финансового риска, отсутствия шаблонных образцов и прошлых прецедентов. Каждая хозяйственная ситуация по сути своей уникальна не только в силу перечисленных факторов, порождающих неопределенность, но и по той причине, что за формальными операциями денежного обращения скрываются личные интересы многих участников социального действия в банковских структурах. Поэтому дать готовые рецепты принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска, на чем так настаивают практические банковские работники, даже вооружаясь современными компьютерными технологиями, пока еще не удается. Функции анализа, прогноза, стратегического планирования и общего руководства организацией приходится поручать специально подготовленным менеджерам аналитикам банка [54, 76, 83]. Особенность управления банковскими организациями в том и заключается, что большинство работников, (по нашим исследованиям, до 90 %) может быть причислено, по роду своей работы, несмотря на формально 47 занимаемые ими управленческие и руководящие должности, к техническим специалистам, занятым в основном четко регламентированными исполнительскими функциями. И лишь небольшая часть работников банков, не более 10 %, занята творческими аналитическими функциями стратегического менеджмента. По своему содержанию и целевому направлению эта деятельность мало чем отличается от трудовых функций штабных менеджеров в организационных структурах управления сельскохозяйственных, промышленных и других предприятий. Ь Еще одна специфическая особенность управления банками заключается в своеобразии сочетания функций внутриорганизационного (или внутрифирменного) управления с государственным регулированием. Специфика государственного регулирования деятельности банкой состоит в том, правительственные органы устанавливают для них «правила поведения» во внешней среде, в то же время организационные структуры, стратегия и тактика деловых операций, стиль методы руководства остаются делом внутриорганизационного менеджмента. Управление в конечном счете призвано способствовать повышению эффективности работы, коммерческого банка. Наилучшим способом достижения высокой эффективности управления считается приведение структуры и стратегии банка в соответствие с меняющимся финансовыми, политическими, технологическими и социальными условиями его функционирования. Разумеется, если банк хочет выжить и успешно действовать в быстро меняющемся мире он не может позволить себе пребывать в состоянии покоя, стабильности или экстенсивного роста, действуя привычными способами, гарантировавшими успех в прошлом. Одним из надежных средств сохранения конкурентоспособности коммерческих банков стало непрерывное обновление, децентрализация управленческих структур, перераспределение и делегирование важных I полномочий и функций управления в соответствии с профессионально |