|
64 Управление, в конечном счете, призвано способствовать повышению эффективности работы фирмы. Наилучшим способом достижения высокой эффективности стратегического управления считается приведение структуры и стратегии информационных коммуникаций в соответствие с меняющимся финансовыми, политическими, технологическими и социальными условиями его функционирования. Одним из надежных средств сохранения конкурентоспособности информационно-коммуникационных систем фирмы стало непрерывное обновление, децентрализация управленческих структур, перераспределение и делегирование важных полномочий и функций управления в соответствии с профессионально разработанными и апробированными ориентирами, организационное и финансовое реструктурирование («реинжиниринг организации»). Надо признать, что реинжиниринг на сегодняшний день в рыночных российских условиях происходит беспланово, стихийно; иногда изменения служат прикрытием П Г \ теневых процессов передела форм, правил и норм управления. Так, например, массовым явлением стало создание крупными предприятиями собственных «карманных» информационных технологий. Обе эти тенденции можно конечно, с натяжкой отнести к методам реинжиниринга, но к удачам внутрифирменного предпринимательства их причислить нельзя. Как следует из работ классика американского менеджмента П. Дракера, основная задача руководства любой организацией состоит в том, чтобы сделать людей способными к совместным действиям, придать их усилиям целенаправленность, смысл и эффективность, сгладить присущие им слабости. Такой подход к управлению организационным поведением известен как концепция человеческого фактора или теория "человеческих отношений" в центре внимания стоят не денежные потоки, ценные бумаги и другие финансовые ресурсы, как в «финансовом менеджменте», а определенная система социально-трудовых и психологических отношений. С этих позиций эффективным руководителем фирмы будет не просто администратор, а |
47 занимаемые ими управленческие и руководящие должности, к техническим специалистам, занятым в основном четко регламентированными исполнительскими функциями. И лишь небольшая часть работников банков, не более 10 %, занята творческими аналитическими функциями стратегического менеджмента. По своему содержанию и целевому направлению эта деятельность мало чем отличается от трудовых функций штабных менеджеров в организационных структурах управления сельскохозяйственных, промышленных и других предприятий. Ь Еще одна специфическая особенность управления банками заключается в своеобразии сочетания функций внутриорганизационного (или внутрифирменного) управления с государственным регулированием. Специфика государственного регулирования деятельности банкой состоит в том, правительственные органы устанавливают для них «правила поведения» во внешней среде, в то же время организационные структуры, стратегия и тактика деловых операций, стиль методы руководства остаются делом внутриорганизационного менеджмента. Управление в конечном счете призвано способствовать повышению эффективности работы, коммерческого банка. Наилучшим способом достижения высокой эффективности управления считается приведение структуры и стратегии банка в соответствие с меняющимся финансовыми, политическими, технологическими и социальными условиями его функционирования. Разумеется, если банк хочет выжить и успешно действовать в быстро меняющемся мире он не может позволить себе пребывать в состоянии покоя, стабильности или экстенсивного роста, действуя привычными способами, гарантировавшими успех в прошлом. Одним из надежных средств сохранения конкурентоспособности коммерческих банков стало непрерывное обновление, децентрализация управленческих структур, перераспределение и делегирование важных I полномочий и функций управления в соответствии с профессионально разработанными и апробированными ориентирами, организационное и финансовое реструктурирование («реинжиниринг организации»). Надо признать, что реинжиниринг в теперешних российских условиях происходит беспланово, стихийно; иногда изменения служат прикрытием теневых процессов передела форм собственности. Бывает, что в своих организационных преобразованиях коммерческие банки заимствуют новые модели и методы менеджмента не из научных разработок, а друг у друга. Так, например, массовым явлением стало создание крупными предприятиями собственных «карманных» банков. Обе эти тенденции можно конечно, с натяжкой отнести к методам реинжиниринга, но к удачам внутрифирменного предпринимательства их причислить нельзя. Как следует из работ классика американского менеджмента П. Дракера, основная задача руководства любой организацией состоит в том, чтобы сделать людей способными к совместным действиям, придать их усилиям целенаправленность, смысл и эффективность, сгладить присущие им слабости. Такой подход к управлению организационным поведением известен как концепция человеческого фактора или теория "человеческих отношений" здесь в центре внимания стоят не денежные потоки, ценные бумаги и другие финансовые ресурсы, как в «финансовом менеджменте», а определенная система социально-трудовых и психологических отношений. С этих позиций эффективным руководителем в коммерческом банке будет не просто администратор, а устроитель организационных, управленческих и межличностных отношений. Хороший руководитель тот, кто умеет добиваться от ординарных людей экстраординарных результатов, создавая сплоченную команду единомышленников [43]. Таким образом, концепция организационного поведение поставила в центр внимания человека. И тогда потребовалось преодолеть упрощенное представление о мотивах и стимула трудовой деятельности. Теоретики менеджмента показали, что наряду с материальным вознаграждением и |