|
92 ч реально практикуемые принципы и методы управления, стиль и методы руководства; организационно-структурные формы управления; функции руководства и организационно-управленческие способы их реализации; технология управления; корпоративная культура и административная этика; социально-экономическая эффективность управления. Автор считает, что предприятие должно выбирать такие стратегии по развитию системы управления, которые максимизировали бы эффективность взаимодействий с системами управления клиентов и, соответственно, обеспечивали высокий конечный их результат. Из всех перечисленных выше структурных элементов стратегической управленческой диагностики, для исследования процессов взаимодействия информационной системы фирмы и ее клиентов мы добавляем экономическую роль конфликтов и выделяем их в четвертую самостоятельную группу оценки уровня и качества менеджмента информационно-коммуникационных систем предприятия. Понятно, что способы разрешения конфликтов следует выбирать в зависимости от причин и природы конфликтных ситуаций. В основу классификации конфликтов обычно закладывают причины возникновения противоречий во взаимоотношениях между работниками предприятия (внутренние конфликты) и их социальным окружением (внешние конфликты). Различают позиционные и межличностные конфликты. Позиционные конфликты — это разновидность производственных конфликтов. Согласно А.И. Пригожину, они обусловлены обстоятельствами разработки стратегии управления информационной системой фирмы, где личные интересы членов организации объективно предопределяются их должностным местом в организационной структуре управления. В общем случае к особенностям можно отнести то, что личные, групповые и общеорганизационные цели не совпадают между собой, они даже могут быть и противоположными, конкурирующими. Противоречия, например, могут возникать между структурными подразделениями компании, головной организацией и |
Здесь следует заметить, что оценивая маркетинговую деятельность клиентов главное на что рекомендуют обратить внимание специалисты по стратегии маркетинга — это поиск нерешенных или пока еще плохо решенных но важных для стратегических целей клиента хозяйственных, финансовых и организационно-управленческих проблем. Именно такое стратегическое видение текущих и перспективных проблем клиентов отличает стратегический банковский менеджмент от повседневной оперативной организации и регуляции деятельности банка, где все задачи сегодняшнего дня сводятся к оценке предполагаемых рисков и установлению приемлемого для кредиторов и заемщиков ссудного процента. В последнюю группу оценок Ю.С. Масленченков включает также по не совсем понятным основаниям оценку качества менеджмента клиента. На наш взгляд эта оценка должны быть выделена в самостоятельную группу, так как исследование уровня и качественных параметров организации управления в любом предприятии как по форме, так и по содержанию принципиально отличается от изучения маркетинговой деятельности. Уровень и качество менеджмента клиента, определяемые с помощью бизнес-диагностики, на наш, взгляд, можно охарактеризовать следующими количественными и качественными параметрами: научно-техническая, промышленная, структурная, финансовая, инновационная и кадровая политика организации; человеческие ресурсы предприятия, личностно-квалификационный уровень работников и их потенциал; реально практикуемые принципы и методы управления, стиль и методы руководства; организационно-структурные формы управления; функции руководства и организационно-управленческие способы их реализации; технология управления; 144 корпоративная культура и административная этика; социально-экономическая эффективность управления. При выборе общей модели диагностики клиента следует руководствоваться формализованной моделью взаимодействия коммерческого банка и его клиентов промышленных предприятий на некоторый момент времени t имеет следующий вид: A,(s,«si)=>^p;к где S' , S'k уровень организации и функционирования системы управления соответственно банка и k-го клиента в момент t; Р результат взаимодействия банка и k-го клиента; л конъюнкция; => логическое следование. Условия развития взаимодействия между банком и клиентами могут быть представлены в следующем виде: S‘T1>S1, S ^ > S '; РГ >Р;. где > символ предпочтения. Банк должен выбирать такие стратегии по развитию системы управления, которые максимизировали бы эффективность взаимодействий с системами управления клиентов и соответственно конечный результат взаимодействия. Условие эффективного взаимодействия банка и предприятия может быть выражено следующим соотношением: (Ф е Фп) Л(Р е Рп) л (R е Rn) где Фп, Рп> R„ соответственно области позитивных оценок финансовой устойчивости Ф, прогнозируемого социально-экономического результата реализации проекта Р, организационно-управленческих факторов R. Общая модель выбора-диагностики клиента имеет следующий вид: коллектива. Понятно, что способы разрешения конфликтов следует выбирать в зависимости от причин и природы конфликтных ситуаций. В основу классификации конфликтов обычно закладывают причины возникновения противоречий во взаимоотношениях между работниками предприятия (внутренние конфликты) и их социальным окружением (внешние конфликты), Различают позиционные и межличностные конфликты [81]. Позиционные конфликты — это разновидность производственных конфликтов. Согласно А.И. Пригожину, они обусловлены тем обстоятельством, что личные интересы членов организации объективно предопределяются их должностным местом в организационной структуре управления. В общем случае личные, групповые и общеорганизационные цели не совпадают между собой, они могут быть и противоположными, конкурирующими. Противоречия, например, могут возникать между структурными подразделениями компании, головной организацией и филиалами, компанией и внешними инстанциями, между компанией и его клиентами и т.п. В конечном итоге, как замечает А.Н. Дятлов, любая организация есть динамическое равновесие составляющих ее социальных групп. Их взаимное давление, борьба групповых интересов создают социальное напряжение, которое может вылиться в открытый позиционный межгрупповой конфликт [44]. Позиционные конфликты родственны по своей природе производственным. Они свидетельствуют о назревших противоречиях в функционировании предприятия и поэтому несут полезную конструктивную информацию, в этом смысле, их можно назвать функциональными, но если не принимать специальных мер по их разрешению, они обычно перерастают в конфликты межличностные. Здесь столкновение личных, групповых и организационных интересов переходит на уровень межличностных |