Проверяемый текст
Прянишников, Николай Николаевич; Стратегическое управление фирмой в кризисных условиях (Диссертация 1999)
[стр. 98]

98 •> постепенно в соответствии с ростом количества абонентов как путем строительства новых базовых станций (в основном для расширения зоны радио покрытия), так и включением новых сот и дополнительных каналов на действующих станциях для увеличения емкости.
Устойчивая, качественная исходящая связь позволит установить контакт с любой точкой мира, для этого следует четко и грамотно использовать стратегию диверсификации как способ управления конкурентоспособности фирмы.
Для качественной ЖС предприятия необходимо применять объемный, высокоскоростной режим коммуникаций, а также сбора, обработки и передачи информации.
Кроме того, нельзя забывать о взаимодействии с коммуникационными системами других 4 субъектов стратегического управления.
2.2.
Институциональные особенности разработки стратегии управления информационным обеспечением предприятия Одним из направлении конкурентной стратегии управления информационной системой фирмы является стратегия диверсификации.
Корпоративная стратегия диверсифицированной компании обычно концентрируется на деятельности по продвижению компании в отрасли.
Основными вариантами диверсификации здесь являются либо покупка компании, работающей в целевой отрасли, либо создание совместного предприятия с другой компанией с целью вхождения в новую отрасль, либо создание и развитие новой компании.
Немалое значение здесь имеют меры по улучшению долгосрочной работы с портфелем компании при условии, что диверсификация уже достигнута (усиление конкурентных позиций фирмы в соответствующих отраслях, свертывание тех видов деятельности, которые уже не вписываются в долгосрочные планы руководства, а также расширение сферы функционирования фирмы).
Весьма результативными могут быть и попытки использовать любые стратегические преимущества, связанные с портфелем
[стр. 67]

68 Потенциальная ёмкость сети в Москве по окончании второй фазы составила 90 ОООабонентов.
Начались работы по реализации Третьего этапа стратегического развития предусматривала увеличение суммарной ёмкости сети в Москве до 100 ООО абонентов (см.
рис 7,8).
А Количество сот Годы 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Рис.
7.
Рост количества сот в 1992 1998 гг.
Активно ведётся строительство и в Московской области — построено 16 базовые станции, 70 сот, реконструировано 18 базовых станций с добавлением 24 сот.
К концу года компании удалось обеспечить уверенную связь на 84% территории Московской области.
Этот фрагмент сети наращивался постепенно в соответствии с ростом количества абонентов как путём строительства новых базовых станций (в основном для расширения зоны радиопокрытия), так и включением новых сот и дополнительных каналов на действующих станциях для увеличения ёмкости.
В частности, установлены базовые станции в городах Подмосковья: Видном, Черноголовке, Асташово, Зарайске, Чехове, Луховицах, Фрязино, Электросталь, Лобне, Железнодорожном, Внуково, Апрелевке и др.
Реконструированы базовые станции в Долгопрудном, Одинцово, Зеленограде, Мытищах, Люберцах, Ступино, Шереметьево, Коломне и др.


[стр.,69]

70 f ь средством для таксофонов является пластиковая магнитная карточка ММТ объёмом от 5 до 40 минут.
Таксофоны устанавливаются за пределами МКАД в местах с острой потребностью в телефонной связи, а именно -— в торговых и сервисных комплексах, посёлках, дачных товариществах, придорожных кафе, на таможенных терминалах, бензоколонках и т.
д.
Учитывая, что сегодня сотовые аппараты компании Московской Сотовой могут работать не только в Москве, но и более чем в 380 городах России — новыми таксофонами можно оборудовать поезда дальнего следования и теплоходы.
Первый сотовый таксофон уже работает в поезде №32 Москва— Хельсинки, сейчас специалисты МСС и ММТ отрабатывают варианты установки таксофонов в поездах, курсирующих из Москвы в Воронеж, Тулу, Рязань, Калугу, Курск и Белгород.
В летний период таксофоны монтируются на теплоходах, курсирующих по трассе Москва—Санкт-Петербург.
Всего в течение 1998 года было установлено 770 таксофонов.
Был введён в эксплуатацию второй коммутатор и абонентский регистр HLR.
Такие мероприятия антикризисной программы позволили корпорации «Московская сотовая связь» не только выжить в тяжелейших условиях системного кризиса экономики России, но и продолжить свое развитие, сохранив завоеванные позиции на рынке сотовой связи.
2.3.
Стратегия диверсификации как методический подход и практическое средство выживания фирмы в кризисных условиях Одним из направлений антикризисной стратегии корпорации МСС стала стратегия^диверсификации.
К^торатоивная стратегия диверсифицированной компании обычно концентрируется на: деятельности по продвижению компании в отрасли, выбранные для диверсификации (основными вариантами здесь являются либо покупка компании, работающей в целевой отрасли, либо создание совместного предприятия с другой компанией с целью вхождения в новую отрасль, либо создание и развитие новой компании с нуля); мерах по улучшению долгосрочной работы с портфелем деловой активности компании при условии, что диверсификация уже достигнута (усиле

[стр.,70]

71 ние конкурентных позиций фирмы в соответствующих отраслях, свертывание тех видов деятельности, которые уже не вписываются в долгосрочные планы руководства, а также расширение сферы функционирования фирмы); попытках использовать любые стратегические преимущества, связанные с хозяйственным портфелем компании, и превратить их в конкурентное преимущество; оценке перспектив рентабельности для каждого из подразделений предприятия и стягивании корпоративных ресурсов туда, где существуют наиболее привлекательные стратегические возможности для роста.
Эти четыре задачи достаточно трудоёмки, поэтому необходимо было, чтобы менеджеры верхнего эшелона управления компании МСС воздерживались от детального вхождения в технику реализации стратегий на более низких уровнях управления, а делегировали свои полномочия по разработке стратегии руководителям соответствующих структурных подразделений.
Большинство компаний обычно начинают свою деятельность как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок.
На начальной стадии существования ассортимент выпускаемой ими продукции невелик, собственные средства ограничены, а конкурентные позиции уязвимы.
Молодая компания старается увеличить объём продаж, повышая долю рынка и завоёвывая признание покупателей.
Прибыль реинвестируется, берутся новые кредиты, чтобы максимально использовать возможности для роста.
Цена, качество, сервис и реклама самым тщательным образом подгоняются под интересы покупателей.
Ассортимент выпускаемой продукции расширяется, чтобы удовлетворить самые разнообразные запросы потребителей.
На следующем этапе изыскиваются возможности для географической экспансии.
Как правило, она происходит в такой последовательности: местный — региональный — национальный — международный рынки.
Глубина проникновения может варьироваться в зависимости от уровня рентабельности.
На одном из перечисленных уровней географическая экспансия может быть остановлена из-за слишком жёсткой конкуренции, недостатка ресурсов или непривлекательности дальнейшего освоения рынка.
До тех пор пока компания извлекает прибыль, используя возможности одной отрасли, нет никакой необходимости проводить диверсификацию.
Но

[Back]