Проверяемый текст
Прянишников, Николай Николаевич; Стратегическое управление фирмой в кризисных условиях (Диссертация 1999)
[стр. 99]

99 / и активов компании, если превратить их в действенное конкурентное преимущество.
Кроме того, важно осуществить оценку перспектив рентабельности для каждого из подразделений предприятия и стягивании корпоративных ресурсов туда, где существуют наиболее привлекательные стратегические возможности для роста.
Названные задачи достаточно трудоемки, поэтому необходимо, чтобы менеджеры верхнего эшелона управления ИКС предприятия «воздерживались» от детального вхождения в технику реализации стратегий на более низких уровнях управления, а делегировали свои полномочия по разработке стратегии руководителям соответствующих структурных подразделений.
Большинство компаний обычно начинают свою деятельность как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок.
На начальной стадии существования ассортимент выпускаемой ими
информационной продукции невелик, собственные средства ограничены, а конкурентные позиции уязвимы.
Далее изыскиваются возможности для географической экспансии.
Как правило, она происходит в такой последовательности: местный,
региональнонациональный, международный рынки.
Глубина проникновения может варьироваться в зависимости от уровня рентабельности.
На одном из перечисленных уровней географическая экспансия может быть остановлена
изи за слишком жесткой конкуренции, недостатка ресурсов или непривлекательности дальнейшего освоения рынка.
Далее, пока компания извлекает прибыль, используя возможности одной отрасли, нет никакой необходимости проводить диверсификацию.
Но
как только потенциал для роста начинает сокращаться, стратегически верным будет либо проведение более агрессивной политики с целью увеличения доли рынка, либо диверсификация в другие сферы деятельности.
Выбор последнего предполагает решение вопроса, каким образом и в каком масштабе осуществлять диверсификацию.
Стратегические возможности здесь достаточно разнообразны,
и компания
[стр. 70]

71 ние конкурентных позиций фирмы в соответствующих отраслях, свертывание тех видов деятельности, которые уже не вписываются в долгосрочные планы руководства, а также расширение сферы функционирования фирмы); попытках использовать любые стратегические преимущества, связанные с хозяйственным портфелем компании, и превратить их в конкурентное преимущество; оценке перспектив рентабельности для каждого из подразделений предприятия и стягивании корпоративных ресурсов туда, где существуют наиболее привлекательные стратегические возможности для роста.
Эти четыре задачи достаточно трудоёмки, поэтому необходимо было, чтобы менеджеры верхнего эшелона управления компании МСС воздерживались от детального вхождения в технику реализации стратегий на более низких уровнях управления, а делегировали свои полномочия по разработке стратегии руководителям соответствующих структурных подразделений.
Большинство компаний обычно начинают свою деятельность как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок.
На начальной стадии существования ассортимент выпускаемой ими
продукции невелик, собственные средства ограничены, а конкурентные позиции уязвимы.
Молодая компания старается увеличить объём продаж, повышая долю рынка и завоёвывая признание покупателей.
Прибыль реинвестируется, берутся новые кредиты, чтобы максимально использовать возможности для роста.
Цена, качество, сервис и реклама самым тщательным образом подгоняются под интересы покупателей.
Ассортимент выпускаемой продукции расширяется, чтобы удовлетворить самые разнообразные запросы потребителей.
На следующем этапе изыскиваются возможности для географической экспансии.
Как правило, она происходит в такой последовательности: местный —
региональный — национальный — международный рынки.
Глубина проникновения может варьироваться в зависимости от уровня рентабельности.
На одном из перечисленных уровней географическая экспансия может быть остановлена
из-за слишком жёсткой конкуренции, недостатка ресурсов или непривлекательности дальнейшего освоения рынка.
До тех пор пока компания извлекает прибыль, используя возможности одной отрасли, нет никакой необходимости проводить диверсификацию.
Но


[стр.,71]

как только потенциал для роста начинает сокращаться, стратегически верным будет либо проведение более агрессивной политики с целью увеличения доли рынка, либо диверсификация в другие сферы деятельности.
Выбор последнего предполагает решение вопроса, каким образом и в каком масштабе осуществлять диверсификацию.
Стратегические возможности здесь достаточно разнообразны.

Компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую для неё отрасль; как в незначительных масштабах, так и в больших объёмах, распространяя свою активность как в одну или две новые крупные сферы деятельности, так и в большое количество мелких.
И если диверсификация достигнута, то руководство может поставить на повестку дня вопрос о свертывании тех видов деятельности, которые больше не являются привлекательными.
Большим риском для компании в случае концентрации на единственном виде деятельности является сосредоточение всех её усилий на одном направлении.
В случае если отрасль стагнирует или по каким-либо другим причинам она уже не является такой привлекательной, как раньше, будущее компании видится в мрачных тонах, темпы роста поддерживать на прежнем уровне становится всё сложней, а получение прибыли становится всё более сложной задачей.
Иногда изменения в потребностях потребителей, технологические нововведения или появление новых товаров-субститутов могут существенно подорвать позиции фирмы или просто уничтожить её.
При сильной конкурентной позиции и высоких темпах роста рынка фирма имеет несколько вариантов для поведения, самым лучшим из которых является продолжение концентрации на единственном виде бизнеса.
Высокие темпы роста отрасли (а также безусловная привлекательность на долгосрочную перспективу) заставляют фирму в данном случае прилагать все усилия для сохранения и увеличения своей доли на рынке и дальнейшего развития основных конкурентных преимуществ, а также капитализировать прибыль для сохранения сильной позиции в отрасли.
В определённый момент компания может ощутить необходимость в вертикальной интеграции с целью укрепить свои конкурентные позиции.
Позже, когда рост на данном рынке начнёт замедляться, будет разумным задуматься о диверсификации как о средстве снижения риска и переноса накопленных компанией знаний и опыта в смежные отрасли.

[Back]