|
образ предприятия; отношение к риску; отношение к нововведениям; временной аспект. Таблица 23. Типичные заблуж дения, при принятии инвестиционного реш ения. Заблуждение 1. При выборе РВСтехнологий и принятии решения об инвестиционном обеспечении соответствующего научно-технического проекта менеджеры исходят из его привлекательности и грандиозных возможностей, которые он сулит. На самом деле надо исходить из того, насколько РВС-технология будет удовлетворять требованиям технологических процессов предприятия и насколько обеспечит возвратность инвестиций. Заблуждение 2. При выборе РВСтехнологий необходимо исходить из анализа теоретической рациональности и целесообразности ее внедрения, в том числе и с позиций инвестиционного обеспечения соответствующего научно-технического проекта. На самом деле надо учитывать сильное влияние настоящей практики и прошлого опыта применения на предприятии РВС-технологии. Заблуждение 3. Все усовершенствования и нововведения при использовании РВСтехнологии в конце концов будут восприняты, внедрены и переняты и инвестиции в научно-технический проект окупятся. На самом деле надо сознавать, что большинство из них не окончится и не должно окончиться успехом. Помните: если менеджер будет все время говорить нововведениям "нет", то в большинстве случаев он окажется прав, но достаточно нескольких ошибок, чтобы предприятие потерпело инвестиционный крах и стало финансово несостоятел ьным. Заблуждение 4. Технологические усовершенствования, такие как РВС-технологии обладают самостоятельной ценностью, под которые можно привлекать неограниченные инвестиции. На самом деле только потребитель определяет их истинную ценность и зачастую соотношение инвестиционные затраты полученные выгоды бывает несопоставимо разбалансированно. Заблуждение 5. Выигрывают принципиально новые технологии, такие как РВСтехнологии, и инвестиционного обеспечения требует только новейшие научнотехнические проекты по применению РВСтехнологий. На самом деле новое не всегда значит лучшее. Заблуждение 6. Перспективы применения РВС-технологии предопределяют ее успешное внедрение. На самом деле решающим фактором часто является инвестиционная и научнотехническая инфраструктура предприятия, необходимая для ее внедрения. Формирование алгоритма реализации научно-технических проектов по применению РВС-технологий с высокой степенью риска, особенно если они потребуют больших инвестиций, обычно нежелательно на предприятиях, где руководство отличается высоким уровнем не108 |
118 Оценка проекта – важнейшая процедура на начальной стадии проекта, но она также представляет собой непрерывный процесс, предполагающий возможность остановки проекта в любой момент в связи с появившейся дополнительной информацией. Таким образом, это одна из процедур оперативного управления НИОКР. Она должна основываться на четком формальном базисе и включать следующие компоненты: – выявление факторов, относящихся к проекту; – оценку проектных предложений по этим факторам с использованием количественной информации или экспертных оценок; – принятие или отказ от проектных предложений на основе сделанных оценок; – выявление областей, где нужна дополнительная информация, и выделение ресурсов на ее получение; – сопоставление новой информации с той, что использовалась при первоначальной оценке; – оценку воздействия на проект выделенных новых переменных; – принятие решения о продолжении или прекращении работы над проектом. Основные факторы, которые должны быть учтены в процедуре оценки: – финансовые результаты реализации проекта; – воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР корпорации; – влияние проекта в случае его успеха на экономику корпорации в целом. На первом этапе выбора проекта для внедрения решается вопрос: может ли фирма позволить себе внедрение нового продукта или технологии? Здесь определяющими являются критерии технического достоинства программы и ее соответствия специализации фирмы. На следующем этапе менеджеры решают вопросы: должны ли они это внедрять и, наконец, почему надо делать это именно таким образом? Какие бы изощренные методы оценки проектов ни использовались компанией, в конечном счете решение должен принимать ее высший менеджмент. Он должен очень тонко чувствовать баланс между стабильностью, которую гарантирует доведение до совершенства традиционного управления традиционной технологией, и ожидаемыми результатами и рисками при внедрении новейшей технологии. Менеджеру при принятии решения о судьбе проекта следует иметь в виду несколько типичных заблуждений [46]. Заблуждение 1. При выборе новой технологии менеджеры исходят из ее привлекательности и грандиозных возможностей, которые она сулит. На самом деле надо исходить из того, насколько она будет удовлетворять требованиям потребителей. Заблуждение 2. При выборе новой технологии необходимо исходить из анализа теоретической рациональности и целесообразности ее внедрения. На самом деле надо учитывать сильное влияние настоящей практики и прошлого опыта. Заблуждение 3. Все усовершенствования и нововведения в конце концов 119 будут восприняты, внедрены и переняты. На самом деле надо сознавать, что большинство из них не окончится и не должно окончиться успехом. Помните: если менеджер будет все время говорить нововведениям ―нет‖, то в большинстве случаев он окажется прав, но достаточно нескольких ошибок, чтобы фирма потерпела крах. Заблуждение 4. Технологические усовершенствования обладают самостоятельной ценностью. На самом деле только потребитель определяет их истинную ценность. Заблуждение 5. Выигрывают принципиально новые технологии. На самом деле новое не всегда значит лучшее. Заблуждение 6. Перспективы применения новой технологии предопределяют ее успешное внедрение. На самом деле решающим фактором часто является инфраструктура, необходимая для ее внедрения. Основные группы критериев, которые должны быть приняты во внимание при оценке и отборе проектов, относятся к следующим областям: – цели корпорации, ее стратегия, политика и ценности; – маркетинг; – НИОКР; – финансы; – производство. Критерии, связанные со стратегией и политикой корпорации: – стратегическое планирование; – образ корпорации; – отношение к риску; – отношение к нововведениям; – временной аспект. Отбор проектов с высокой степенью риска, особенно если они потребуют больших инвестиций, обычно нежелателен в компаниях, где руководство отличается высоким уровнем непринятия риска. Это относится в большей мере к коммерческому риску, чем к техническому, поскольку последний можно ограничить, например, сужением области НИОКР. Риск, присущий всему портфелю НИОКР, должен быть главной заботой стратегии НИОКР и отражать позицию корпорации. Но для этого следует оценить частные риски всех проектов, выполненных в корпорации. Наступательная стратегия, как правило, связана с большим риском, чем защитная, но и сулит большую потенциальную прибыль. Процесс планирования НИОКР должен вести к количественной оценке осознанного риска, но было бы ошибкой полагать, что он способен предугадать любую случайность. Отношение высшего руководства к нововведениям тесно связано с его отношением к риску. Инноваторы, как правило, одновременно охотно идут на риск. Следует отметить заблуждения в обычной аргументации против нововведений: – сравнение обычно невысокой надежности новой техники и надежности |