|
• людей, обладающих опытом в области формирования научнотехнической политики. Такие процедуры, как формирование алгоритма реализации научно-технических проектов по применению РВС-технологий для принятия решения об их инвестиционном обеспечении, являются частью операционных взаимодействий в рамках структуры предприятия. Однако такие процедуры требуют и хороших межличностных и межгрупповых отношений. Процедура формирования алгоритма реализации, там, где она осуществляется эффективно, может стать важным элементом инновационного и инвестиционного процесса, позволяя учесть мнения руководителей других подразделений предприятия (кроме НИОКР) на ранних стадиях НИОКР. Это ведет к усилению их ответственности и облегчает переход научно-технического проекта по применению РВС-технологий от стадии НИОКР к производству и маркетингу. Простейшим способом формирования алгоритма реализации научно-технических проектов предприятия по применению РВСтехнологий в рамках принятия решении об их инвестиционном обеспечении является составление перечня всех критериев. Это перечень критериев фильтрации идей. Поскольку формирование алгоритма реализации научно-технических проектов по применению РВС-технологий является, по существу, непрерывным процессом, то по мере выполнения эти критерии детализируются и уточняются. В качестве рабочего перечня критериев формирования алгоритма реализации научнотехнических проектов предприятия по применению РВС-технологий в рамках принятия решения об их инвестиционном обеспечении, автором предлагается следующий табл. 24. Использование любого формализованного способа формирования алгоритма реализации научно-технических проектов предприятия по применению РВС-технологий в рамках принятия решений об их инвестиционном обеспечении не является математическим расчетом потенциальной или ожидаемой эффективности научно-технического проекта по применению РВС-технологии, а имеет лишь цель определить его 117 |
123 области. Инновации (успешные и неуспешные) распространяются на деятельность всей компании и становятся частью ее экономической деятельности. Эффективность решений по оценке проектов можно обеспечить, лишь вовлекая в этот процесс тех, кого затрагивают факторы оценок. В группу, производящую оценку проекта, целесообразно включать: – специалистов в соответствующей научной области; – специалистов в других научно-технических областях; – пользователей результатами проектов; – людей, обладающих навыками менеджмента и знающих экономику; – специалистов, прежде участвовавших в проведении оценок; – людей, обладающих опытом в области формирования научно-технической политики. Такие процедуры, как оценка проектов, являются частью операционных взаимодействий в рамках структуры фирмы. Однако такие процедуры требуют и хороших межличностных и межгрупповых отношений. Процедура оценки, там, где она осуществляется эффективно, может стать важным элементом инновационного процесса, позволяя учесть мнения руководителей других подразделений фирмы (кроме НИОКР) на ранних стадиях НИОКР. Это ведет к усилению их ответственности и облегчает переход проекта от стадии НИОКР к производству и маркетингу. Использование любого формализованного метода оценки не является математическим расчетом потенциальной или ожидаемой эффективности проекта, а имеет лишь цель определить его выбор. Каждая компания сама выбирает форму и критерии оценки. Рейтинговые оценки имеют ряд преимуществ: – легкость проведения оценок проекта по разнородным критериям; – возможность свертывания в единую оценку субъективных оценок и объективных данных; – возможность при выборе критериев оценок учета специфики фирмы. Кроме оценок по частным критериям необходимо установить рейтинговые веса групп факторов и отдельных факторов, а далее осуществить свертывание всех оценок в одну по выбранной методике (например, аддитивным или мультипликативным образом). Более подробно получение интегральной технической оценки и интегральной экономической оценки технических систем будет рассмотрено ниже. Методы проведения сложных экспертиз подробно рассмотрены в [11]. Изложенное выше в этом разделе касалось оценки отдельных проектов НИОКР. Практически вопрос обычно стоит значительно шире: надо выбрать оптимальный в некотором смысле набор НИОКР. Обилие частных критериев, перечисленных выше, проблемы однозначного свертывания многокритериальных оценок, необходимость установления отдельных оценок делает эту проблему достаточно сложной для решения. Общие подходы к оценке наборов бизнес-единиц фирмы сформулированы в [6, 19]. Ясно, что эти принципы следует применять и для НИОКР, как стратегических инструментов развития бизнес-единиц. Математически такие задачи сводятся к |