|
ектов имеет два взаимосвязанных направления Реапн: >одуюг 20 Реализация продувов (услуг) Документация Лицензии Диверсификация БИЗНЕС 1 Корпоративные цели стратегия планы БИЗНЕС 2 Внеплановые проекты, имеющие коммерческую ценность оправдывающие модификацию Проекты, отобранные в соответствии с потребностями корпорации Н И О К Р Выделенные в соответствии с потребностями корпорации фонды X Внеплановые проекты, Дополнительные фонды Б В д Отказ способствующие потребностям корпорации Нет коммерческого эффекта Рисунок 9Инвестиции в НИОКР и инвестиционные результаты НИОКР Бизнес 1 предполагает выделение инвестиционных ресурсов на НИОКР, большая часть которых расходуется на выполнение инвестиционных проектов, непосредственно связанных с реализацией стратегии предприятия (проекты 1-6). Часть инвестиционных средств выделяется на усмотрение руководителя НИОКР и используется для инвестиционного обеспечения индивидуальных или неясных по результатам исследований. Проекты X, Y, Z расширение формальной про^Пелих А. Экономика предприятия. М.: Изд-во Март. 2004 г. с. 77 30 |
75 4.2. НИОКР как бизнеc Компания, которая вкладывает большие средства в создание новых продуктов, вовлечена в два вида деятельности (―два бизнеса‖): – основную деятельность, определенную целями корпорации и направленную на удовлетворение рыночных потребностей; – неосновную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технология, имеющие коммерческую ценность, но часто не связанные с целями корпорации [60]. Во втором случае коммерческая значимость может быть реализована посредством продажи документации, лицензий, "ноу-хау", инжиниринговых услуг. В отдельных случаях на основе полученных результатов может быть произведена диверсификация деятельности компании. Концепция двойного бизнеса иллюстрируется рис.24 [60]. Реализация продуктов (услуг) БИЗНЕС 1 Корпоративные цели стратегия планы БИЗНЕС 2 Внеплановые проекты, имеющие коммерческую ценность Проекты, отобранные в соответствии с потребностями корпорации Потребности корпорации Вложения в НИОКР Проекты, оправдывающие модификацию планов НИОКР НИ О К Р Выделенные в соответствии с потребностями корпорации фонды Дополнительные фонды 1 6 2 3 4 5 Y Z X В Б А Г Д Внеплановые проекты, способствующие потребностям корпорации Отказ Нет коммерческого эффекта Документация Лицензии Диверсификация Рис. 24. Инвестиции в НИОКР и коммерческие результаты НИОКР 76 Бизнес 1 предполагает выделение ресурсов на НИОКР, большая часть которых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных с реализацией стратегии корпорации (проекты 1–6). Часть средств выделяется на усмотрение руководителя НИОКР и используется для финансирования индивидуальных или неясных по результатам исследований. Проекты X, Y, Z расширение формальной программы НИОКР или новые неожиданные возможности, появившиеся в ходе выполнения основной программы. Проекты А-Д возникают как результат исследований по дополнительным фондам. В приведенном на рис.24 примере проекты Х и А, хотя и не планировались первоначально, но при текущем пересмотре тематики НИОКР могут быть включены в планы. Проекты Y и Б перспективны при расширении стратегических планов корпорации. Проекты Z, В создают основу бизнеса 2. Проекты Г, Д отвергаются ввиду отсутствия коммерческого эффекта. Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление инновациями в ней прежде всего посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР [6, 20, 94, 108]. На практике ресурсы фирмы всегда ограничены и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс – эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис.25. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР. Стратегия НИОКР играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (табл. 4.3). |