граммы НИОКР или новые неожиданные возможности, появившиеся в ходе выполнения основной программы. Проекты А-Д возникают как результат исследований по дополнительным фондам. В приведенном на рис.6 примере проекты X и А, хотя и не планировались первоначально, но при текущем пересмотре тематики НИОКР могут быть включены в инвестиционные планы. Проекты Y и Б перспективны при расширении инвестиционных планов предприятия. Проекты Z, В создают основу бизнеса 2. Проекты Г, Д отвергаются ввиду отсутствия инвестиционного эффекта. Другими словами, особенность инвестиционного обеспечения научно-технических проектов состоит в том, что перед предприятием остро стоит проблема альтернативного распределения своих ресурсов по проектам, причем динамичность изменений на рынке такова, что инвестиционный эффект от реализации проектов постоянно изменяется. В этих условиях одной из задач менеджмента предприятия является управление инновациями в ней, прежде всего, посредством оптимальных решений по отбору научно-технических проектов и распределению инвестиционных ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР На практике инвестиционные ресурсы предприятия всегда ограничены, и научно-технические проекты конкурируют между собой по частным видам инвестиционных ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс эффективное управление)21. Поэтому максимизация инвестиционного обеспечения всего спектра научно-технических проектов предприятия может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе. Фактически, тот или иной подход к инвестиционному обеспечению научно-технических проектов, приводит к формированию уникальной в своем роде стратегии НИОКР предприятия, которая на основе максимизации ожидаемой инвестиционной отдачи учитывает только 21Аньшин В. Инновационный менеджмент. М.: Изд-во Дело. 2003 г. с. 90 31 |
76 Бизнес 1 предполагает выделение ресурсов на НИОКР, большая часть которых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных с реализацией стратегии корпорации (проекты 1–6). Часть средств выделяется на усмотрение руководителя НИОКР и используется для финансирования индивидуальных или неясных по результатам исследований. Проекты X, Y, Z расширение формальной программы НИОКР или новые неожиданные возможности, появившиеся в ходе выполнения основной программы. Проекты А-Д возникают как результат исследований по дополнительным фондам. В приведенном на рис.24 примере проекты Х и А, хотя и не планировались первоначально, но при текущем пересмотре тематики НИОКР могут быть включены в планы. Проекты Y и Б перспективны при расширении стратегических планов корпорации. Проекты Z, В создают основу бизнеса 2. Проекты Г, Д отвергаются ввиду отсутствия коммерческого эффекта. Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление инновациями в ней прежде всего посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР [6, 20, 94, 108]. На практике ресурсы фирмы всегда ограничены и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс – эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис.25. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР. Стратегия НИОКР играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (табл. 4.3). |