|
Таблица б.Сравнение ф ункций стратегий предприятия и НИОКР22 Сфера влияния Стратегия предприятия Стратегия НИОКР Ресурсы Распределение между сферами управления Распределение между проектами 1 Критерии определения целей Экономическая обстановка на рынке Положение предприятия на рынке Области бизнеса Продуктово-рыночная стратегия Технико-продуктовая стратегия Объекты планирования Продуктово-рыночный ассортимент Балансировка портфеля проектов Временной аспект Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов Как известно, идентификация или определение стратегии НИОКР во связи и взаимообусловленности с инвестиционным обеспечением научно-технических проектов лишь начальный этап формализации основ управления инвестициями предприятия. В целом, процесс управления инвестициями предприятия при инвестиционном обеспечении научно-технических проектов может быть представлен в таблице 7. Практически предприятие может применять различные типы стратегии НИОКР в рамках инвестиционного обеспечения своих научно-технических проектов. Наступательная стратегия с высоким инвестиционным риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших предприятий к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим предприятиям не хватает обычно инвестиционных ресурсов для реализации наступательной стратегии НИОКР. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие предприятия могут сконцентрироваться на одном научно-техническом проекте, в то время как крупные предприятия распределят свои инвестиционные усилия на ряд научно-технических проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны 22Васильевская И. Инновационный менеджмент. Учеб. пос. шпаргалка. М.: Изд-во РИОР. 2004 г. с. 26 33 |
77 Выделение ресурсов на новые проекты Предложения о новых проектах Отбор новых проектов Краткосрочные факторы Необходимость закончить начатые проекты Генерация идей Распределение ресурсов между НИОКР Стратегия НИОКР Корпоративная стратегия и долгосрочный план Ресурсы на НИОКР Задачи компанииSWOT-анализ Рис. 25. Процесс принятия решений относительно НИОКР Таблица 4.3 Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКР Сфера влияния Корпоративная стратегия Стратегия НИОКР Ресурсы Распределение между сферами управления Распределение между проектами Критерии определения целей Экономическая обстановка на рынке Положение корпорации на рынке Области бизнеса Продуктово-рыночная стратегия Технико-продуктовая стратегия Объекты планирования Продуктово-рыночный ассортимент Балансировка портфеля проектов Временной аспект Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов 78 Как известно [20, 94, 108], идентификация или определение стратегии лишь начальный этап стратегического менеджмента. В целом стратегический менеджмент инноваций может быть представлен схемой на рис. 26 [60]. Практически фирма может применять различные типы стратегии. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения. Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов. Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов. Успешность применения той или иной стратегии НИОКР зависит от стадии жизненного цикла отрасли (табл. 4.4). Таблица 4.4 Вероятность успешного применения стратегии Варианты стратегии НИОКР Стадия Наступательная Защитная Лицензированиеразвития отрасли (новые продукты и технологии) Улучшение продуктов Улучшение технологии Рост Высокая Низкая Низкая Низкая Замедление роста Средняя Высокая Средняя Высокая Зрелость Низкая Средняя Высокая Средняявысокая Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночные позиции этих компаний тоже различны. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. В частности, в |