|
при появлении научно-технического нововведения23. Таблица 7. Процесс управления инвестициями предприятия24 Стратегический анализ Источники инновационных возможностей Потребители Демографические сдвиги Структуры отрасли и рынка Изменение восприятия Несоответствие Нужды технологических процессов Неожиданности Новые знания Новая технология Стратегический выбор Основные инновационные стратегии Стратегии атаки Стратегии защиты Реализация стратегии Предпосылки Комплексная увязка Эффективная рыночная сегментация Эффективное финансовое управление Реализация Через потребителей Через общество Через культуру Путем лидирования Через организацию Индикато1ры успеха Отличительные компетентности Конкурентные преимущества Защитная стратегия НИОКР предполагает невысокий инвестиционный риск и пригодна для предприятий, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать предприятию, более сильному в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такому предприятию необходим достаточный научно-технический и инвестиционный потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов. Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией НИОКР, что еще более подчеркивает особенность процесса инвестиционного обеспечения научно-технических проектов. Даже самые крупные предприятия не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших предприятий, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов. Успешность применения той или иной стратегии ^Абчук В. Менеджмент. Учебное пособие. М .: Изд-во Михайлова. 2004 г. с. 45 24Бирман Г., Шмидт С. Капиталовложения. Экономический анализ инвестиционных проектов. М.: Юнити-Дана. 2003 г. с. 66 34 |
78 Как известно [20, 94, 108], идентификация или определение стратегии лишь начальный этап стратегического менеджмента. В целом стратегический менеджмент инноваций может быть представлен схемой на рис. 26 [60]. Практически фирма может применять различные типы стратегии. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения. Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов. Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов. Успешность применения той или иной стратегии НИОКР зависит от стадии жизненного цикла отрасли (табл. 4.4). Таблица 4.4 Вероятность успешного применения стратегии Варианты стратегии НИОКР Стадия Наступательная Защитная Лицензированиеразвития отрасли (новые продукты и технологии) Улучшение продуктов Улучшение технологии Рост Высокая Низкая Низкая Низкая Замедление роста Средняя Высокая Средняя Высокая Зрелость Низкая Средняя Высокая Средняявысокая Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночные позиции этих компаний тоже различны. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. В частности, в 79 [60] приведен вариант использования для этих целей матрицы ―Дженерал Электрик – Мак Кинсей‖ (рис. 27). Источники инновационных возможностей Потребители Демографические сдвиги Структуры отрасли и рынка Изменение восприятия Несоответствие Нужды технологических процессов Неожиданности Новые знания Новая технология Стратегический выбор Основные инновационные стратегии Стратегии атаки Стратегии защиты Реализация стратегии Предпосылки Реализация Индикаторы успеха Стратегический анализ Комплексная увязка Эффективная рыночная сегментация Эффективное финансовое управление Через потребителей Через общество Через культуру Путем лидирования Через организацию Отличительные компетентности Конкурентные преимущества Рис.26. Стратегическое управление инновациями Таким образом, по этому параграфу следует сделать следующие основные выводы: 1. Специфика НИОКР, как бизнеса, состоит в том, что часто возникает ситуация "двух бизнесов": получение и использование в интересах корпорации плановых результатов НИОКР, а также побочных результатов, имеющих коммерческое значение. |