93 координации действий между работниками. В краткосрочном аспекте результаты ротации не приносят экономического эффекта, но с точки зрения менеджера, ротация может решить проблему продвижения работников, не снижая их интереса к работе. Следующая модель перепроектирование работы, расширение работы, позволяет снизить монотонность работы, увеличить разнообразие операций и задач, выполняемых работником. Целью расширения работы является сокращение монотонности и повышение привлекательности работы путем объединения взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня. Содержание работы увеличивается, но так, чтобы с этим мог справиться один человек. Расширение работы, помимо снижения утомляемости, позволяет быстрее понять смысл выполняемой работы, повышает чувство самоосознания и ответственности, ведет к повышению качества работы. Возможно сопротивление расширению работы со стороны работников рекреационной сферы. Это происходит, когда к уже имеющимся рутинным и утомительным задачам добавляют новые. Некоторые работники проявляют недовольство тем, что снижается автоматизм и простота в работе. Они рассматривают расширение работы как «покушение» на свободное время. Развитию теории обогащения работой способствовала теория двух факторов Г'ерцберга. Если расширение работы было связано только с увеличением количества действий и операций, выполняемых работником, то обогащение связано с увеличением влияния работника на саму работу и рабочую среду. В этом случае работнику дается больше самостоятельности и ответственности при выполнении задач. Увеличивается рабочий цикл, объединяются планирование, выполнение и контроль, растет требование к квалификации работника. Обогащение работы делает возможным достижение личных результатов и успехов в работе. Меняются не только содержание работы, но и отношения по работе. |
61 * Ротация работ это планомерная смена рабочих мест и задач. Основной целью ротации работ является снижение монотонности и утомляемости от предельно детализированной работы. При ротации, разделение работ и их содержание остается нетронутым, а изменяются функции работника, вертикальная и горизонтальная нагрузка. Из-за частоты смены рабочих мест работник вынужден строить новые отношения по работе с новыми людьми, таким образом, он становится более квалифицированным и гибким в своих действиях. В результате у него создается представление о деятельности всей организации и производимых продуктах. При систематической ротации работ возникает эффект солидарности, когда работники ассоциируют себя ни с работой или отделом, а со всей организацией. Ротация также дает организации устойчивость, когда выбытие нескольких работников не сказывается на работе организации, и гибкость в возможности выполнять необходимую на данный момент работу. Ротация работ эффективна как метод подготовки управленческого персонала, так как способствует пониманию работником работы всей организации, координации и возможностей организационной системы. Горизонтальная ротация работ от функции к функции иа всех уровнях организации является ключевым элементом японского стиля управления. Это приводит к замедлению процесса продвижения, более глубокому пониманию взаимосвязей в организации, а также к явно лучшему сотрудничеству и координации действий между работниками. В краткосрочном аспекте результаты ротации не приносят экономического эффекта но с точки зрения менеджера, ротация может решить проблему продвижения работников, не снижая их интереса к работе. Следующая модель перепроектирования работы расширение работы, позволяет снизить монотонность работы, увеличить разнообразие операций и задач, выполняемых работником. Целью расширения работы является сокращение монотонности и повышение привлекательности работы путем объединения взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня. Содержание работы увеличивается, но так, чтобы с этим мог справиться один человек. Расширение работы, помимо снижения утомляемости, позволяет быстрее понять смысл выполняемой работы, повышает чувство самоосознаиия и ответственности, ведет к повышению качества работы. Возможно сопротивление расширению работы со стороны работников. Это происходит, когда к уже имеющимся рутинным и утомительным задачам добавляют новые. Некоторые работники проявляют недовольство тем, что снижается автоматизм и простота в работе. Они рассматривают расширение работы как «покушение» на свободное время. 62 У Модель обогащение работы. Развитию "Теории обогащения работы" способствовала "Теория двух факторов" Герцберга. Если расширение работы было связано только с увеличением количества действий и операций, выполняемых работником, то обогащение связано с увеличением влияния работника на саму работу и рабочую среду. В этом случае, работнику дается больше самостоятельности и ответственности при выполнении задач. Увеличивается рабочий цикл, объединяются планирование, выполнение и контроль, растет требование к квалификации работника. Обогащение работы делает возможным достижение личных результатов и успехов в работе. Меняются не только содержание работы, но и отношения по работе. "Теория обогащения работ" исходит из того, что содержание работы должно характеризоваться следующими шестью факторами. 1. Ответственность: работник чувствует ответственность за результат выполненной работы. 2. Достижение: работник считает, что он выполняет важную работу. 3. Контроль над ресурсами: работник контролирует процесс выполнения работы. 4. Обратная связь: работник получает непосредственную информацию о результатах работы. 5. Профессиональный рост: возможность для работника повысить свою квалификацию. 6. Условия работы: контроль и влияние работника на условия работы. * Применение рассматриваемой модели предполагает усиление внимания повышению квалификации работника, а не на усиление контроля. Обогащение связано с изменением методов работ, делегированием работникам прав, с предоставлением возможности устанавливать цели и оценивать результаты выполненной работы. Обогащение работы представляет собой наиболее распространенный и, вероятно, самый удачный подход к перепроектированию работы. Однако, обогащение работы не обязательно способствует мотивации, а упрощение работы наоборот. Важно то, что подходит для технологий, задач и людей в организации. Было проведено немало исследований, тем не менее предсказать влияние методов перепроектирования достаточно сложно. Главные трудности связаны со следующими моментами: 1. Наличием большого числа методов перепроектирования работы от ротации до социо-гехнических систем и кружков качества; 2. Отсутствием конкретных сфер применения для каждого метода и последовательности их использования; * НеггЬеге Р. \Уогк тошапоп. 1965. |